預算管理，意思很好理解，即設定預算、實施管理，無非就是制定預算、執行控制、執行分析的過程。道理簡單，但奇怪的是，這個簡單的道理與中國的國情、復雜的市場、復雜的企業結合了之后的產物卻并不讓人十分的滿意，至少從筆者接觸到的企業來看，其推動者對實施效果是搖頭的。問題究竟在哪里？
從目前預算管理的執行來看，預算管理分兩個層次：第一個層次是簡單的費用預算管理，作為一個有效的工具來實現費用控制，是初級境界。應該來說，在相對成熟的企業中執行效果還是不錯的。第二個層次是全面預算管理，作為一個戰略管理工具來實現企業發展戰略目標。很顯然，這個層次是預算管理的至高境界，但這個層面的執行效果在諸多人看來是不那么令人滿意的。這也是個奇怪的現象，現階段，好像只要和企業發展戰略結合起來就復雜多了�？紤]到本人接觸到房地產行業稍微多些，下面將從該行業實行全面預算管理的情況進行分析，提出個人的一些認識與看法。
隨著國內經濟的持續高速增長、房屋商品化的推行、城鎮化改造工程的推進等，近些年房地產行業呈現高速發展的態勢。行業高速發展吸引了眾多的參與者，加劇了行業競爭，市場化程度逐步提高。面對現在以及未來的競爭，一些理念超前的開發商開始考慮如何提升內部管理水平，由粗放式管理向規模、集約化過渡，全面預算管理也因此受到了青睞，在推行過程中也出現了一些問題。
1. 房地產項目缺乏一套完整的全面預算標準作指導。由于房地產行業是近些年才迅速發展起來的行業，尚未形成各種產品類型的企業標準和國家定額標準，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而給預算的制定造成很大麻煩，只能憑經驗，拍腦袋，預算的準確性受到挑戰。
2. 企業尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理制度。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的， 上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因， 這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系， 以致于企業缺乏整體規劃， 無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
3. 預算數據缺乏合理性， 實施效果不理想。預算達到什么水平才是合理的呢？這是困擾企業管理者的一道難題�，F在許多房地產企業為了趕工程、搶進度， 經常是沒有圖紙先行施工， “三邊”工程屢禁不止， 致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業預算的科學性不夠， 測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執行情況差異較大， 導致預算失去了應有的指導意義。
4. 預算執行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數據來源廣泛、數據量大， 但公司總部缺乏必要的控制措施， 無法及時獲取各個預算中心執行情況， 對預算執行難以進行有效的控制， 無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。
5. 存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展， 但不能據此就認為預算只是一種財務行為， 由財務部門負責預算的制定和控制就行了， 甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實， 全面預算是企業全員的行為， 在房地產行業尤其如此， 它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關， 是所有相關管理的集中體現。
6. 預算目標考核力度不夠。目前， 在已實行預算管理的房地產企業中， 較普遍地存在著考核不力的現象， 具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規范化， 致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
對此，建議從以下幾個方面著手來健全我們的全面預算管理體系：
1. 制度保障：完善房地產企業全面預算管理的制度建設。通過全面預算管理制度， 明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等。
2. 標準建設：注重成本數據積累，完善各項費用定額標準。根據企業集團管理模式和房地產行業特點、以及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，指導項目的預算工作。同時在標準執行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業自身的成本、費用定額標準。
3. 方式改進：自上而下的方式變更為上下結合。預算編制建議采用從房地產企業內部自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
4. 方法改進：改進房地產企業的預算編制方法。傳統的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產項目來說，由于其開發的特殊性(即周期長達2-3年或以上， 不確定性因素多， 如設計變更、政策變化、進度延緩等)，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映， 而且是對項目綜合情況做出的反映。
（1）做好匯總分解工作。一是總體構成的分解。收入總體構成的分解， 須與開發的房地產產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤， 然后分解、預測出各房型的銷售總價。開發成本總體構成的分解， 需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解， 然后一一對應到相關成本項目中， 最終預測總成本。如在編制滾動預算時， 有已結算或新增加工程項目， 應及時補充、修訂成本預算依據。費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解， 然后測算費用、稅金總價。二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等， 結合項目開發周期進行各個年度、月份的分解， 將預算責任落實到各個單位直至各個項目。
�。�2）加強部門之間的合作。房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、等各個部門， 涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節， 因此， 房地產預算講究的是部門合作、共同努力， 而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下， 各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況， 分工編制預算， 具體是: 營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算， 并擔負最后的匯總、分析任務。
（3）掌握好編制周期。房地產行業開發周期長、不確定因素多， 要注意預算在執行過程中隨時出現的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力， 保證各項目正常開展， 并保證后續項目開發的資金儲備， 預算編制工作一定要做深做細， 考慮周全。在編制周期上應按年、季、月， 甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控， 保持資金鏈的正常運行。
�。�4）注重現金流量預算的管理。預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部， 而不同的市場環境和不同的企業規模與組織， 其預算管理的模式又是不同的。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業， 資金緊張是整個行業的普遍現象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系， 其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上�！扒蓩D難為無米之炊”，合理、有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定地發展。在方法上要求從粗到細， 步步為營， 具體是：從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解， 針對每一份合同單獨制定付款計劃， 并匯總制定出企業周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算并妥善處理有關事宜。
5. 觀念變化：強化預算的“法律效力”。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在房地產建設及銷售的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
全面預算管理在實施初期，可能暫時性的降低效率、遭遇各類流言以及其他阻力，需要有強有力的最高層推動、通暢的溝通渠道和反復多次的宣貫機制予以保證�？傊康禺a企業的全面預算管理是一個系統工程，非一朝一夕可以成就，是一個逐年推行逐年完善改進的過程。
來源：《牛津管理評論》 |
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