（本文來源：《中國商業評論》）
作為亞太地區繼日本和澳大利亞之后的第三大并購市場，中國并購交易日益活躍，年增長速度在70%以上。資本運營的高度活躍，折射出來的是中國政策的日趨寬松和中國企業素質的長足進步。
2006資本運營大盤點
█文/李 彤
作者簡介：李彤，商界傳媒企業研究院副院長，北京商界融信投資顧問有限公司執行董事、副總經理
2006年底，專事跟蹤全球并購活動的英國Dealogic宣布全球企業并購交易總額達４萬億美元，創歷史最高紀錄。該公司還預計2007年全球企業并購活動仍將十分活躍。中國是亞太地區繼日本和澳大利亞之后的第三大并購市場，且每年以70%以上的速度成長，大有迎頭趕上之勢。
根據當事企業雙方的屬地不同，可將并購分為三類。第一類是中國企業對外投資并購，主要對象是石油和天然氣、礦業等資源類項目和部分制造業行業；第二類是海外資本對中國企業的股權投資，主要集中在金融、快速消費品、建材（特別是水泥）、汽車、零售和化工等行業；第三類是內資企業的相互參股或兼并，多數發生在金融、鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產、醫藥和零售業。并購是市場經濟高度發達的產物，它的發生也要以有效需求和有效供給為必要條件。前者指的是買家有并購欲望并且有能力支付對價，后者指的是賣家愿意并且能夠提供可以被并購的資產。按照這個思路，我們可以對2006年中國企業的并購事件做個梳理。
中國企業對外投資并購
動因
客觀地說，中國市場相對狹小且同質化競爭日益激烈，大宗原材料的供應難以得到保障，技術創新能力欠缺。所以，當企業做到一定規模就會觸到“玻璃天花板”，想要進一步做大就要國際化。不出去是等死、出去是找死，多數企業還是愿意走出去！可以說中海油、海爾、聯想、TCL們身上表現出的國際化情結潛藏在眾多中國企業家心中，一有機會就要“蠢蠢欲動”。
要到一個文化迥異的國度設立一個新公司，風險太大而成功的幾率極低，于是資本運營尤其是并購成為了中國企業國際化的不二法門。
有的企業通過并購可以確保原材料的長期供給或者獲取渠道、市場。中國三大石油公司、五礦、首鋼、中鋁、中信泰富在海外的攻城略地令得舉世矚目。無錫尚德高價收購日本MSK公司也是出于此種考慮。
還有一些企業通過并購獲取先進的技術、設備。上汽、南汽競購英國羅孚，結果前者得到技術（新上市的“榮威”即脫胎于“羅孚75”）、后者得到了設備。相比之下，后來者吉利并購英國錳銅不僅獲得了技術和市場渠道，還打通了海外融資渠道，可謂棋高一著。
在國內競爭異常激烈、邊際利潤不斷萎縮的領域，并購可以避免低層次的競爭、走進“藍海”，還可間接提升母公司的管理水平。聯想與TCL的海外并購動機相似，各自的效果也有目共睹。
優勢和劣勢
對海外投資野心勃勃的中國企業，大多在本土市場取得了豐厚的收益，多數從資本市場募集了巨額資金，有的還得到國有金融機構的鼎力支持。所以，“財大氣粗”是中資公司海外并購中的突出優勢。人民幣升值更令得這一優勢如虎添翼！
缺乏跨國并購經驗，以致考慮不周、盡職調查不到位是中國企業的一大劣勢。TCL跌了一跤，而南汽的“苦日子”才剛剛開頭。
難以用在本土獲得成功的企業文化駕馭國外子公司，是使中國企業在海外并購中陷入困境的另一個劣勢。
貿易保護主義、經濟問題政治化傾向也常令中國企業的海外并購無功而返：中海油對美國石油公司尤尼科的競購，就因美國眾議院以及其他方面的反對而擱淺；聯想IBM的PC業務雖然涉險過關，但是，美國國務院隨后以國家安全為由拒絕使用聯想電腦；海爾集團競購美泰克公司的失利，主要是因為美國媒體認為中國企業會將生產轉移回國內。實際上，得手后立即關閉美泰克工廠的正是美國企業惠爾浦！
小結
上世紀80年代以前，絕大多數跨國并購的買方是發達國家的跨國公司。日本、韓國的先后崛起使情況有了改觀。與今天的中國企業一樣，日、韓企業相信海外收購能夠使他們從低成本制造者升級為高附加值產品提供者。當年的日韓企業走過的彎路、交過的學費比我們多得多，還常被認為是只有金錢沒有文化的“經濟動物”，真是有苦難言。一句話，中國企業海外并購任重道遠。
海外資本對中國企業的股權投資
動因
外資是逐利的猛獸、絕不是“白求恩”，他們沖著中國強勁的經濟增長和巨大的市場潛力而來。不少還懷有押寶人民幣升值的投機心理。
外資并購中國企業的動因，首先是低價購得優質資產。部分國有企業由于這樣那樣的困難不得不出售核心資產，這樣的優質資產常令買家趨之若鶩。民企先天不足、早早出局，“決賽”通常在海外投資機構間進行，例如徐工。
外資并購中國企業另外一個動因，是將部分產能轉移至中國以降低成本，同時盡可能地接近終端市場。從快速消費品行業到裝備制造、鋼鐵行業的并購動機莫不如此。例如，PAG控股好孩子、SEB聯姻蘇泊爾、英博吞并雪津啤酒、施耐德合資德力西……
外資對中國金融業的覬覦是想更全方位地分享中國經濟成長和人民幣升值之利。從中行、建行到平安、廣發行，都吸引了巨額海外投資。2006年1月27日，高盛、安聯和運通以37.8億美元取得工行10％股權。在工行A＋H發行后，按2006年11月21日H股收盤價格計算這部分股權的價值為967.39億元，僅10個月就增值了228%！相比之下，對中國優秀創業企業股權投資的金額和獲得的收益，就不那么令國際投行興奮了。
優勢和劣勢
外資的優勢一目了然，資金、技術、管理……此外，文化上的優越感也不可忽視。
外資的劣勢主要體現在中外文化差異方面。中國政府的意志、中國企業、中國員工，對外資來說，常常是不夠透明的。料想凱雷在收購徐工的過程中會深有體會！
小結
以前，外資進入中國的主要方式是建立三資企業，這種模式的優點是享受廉價勞動力和稅收優惠政策。缺點是管理成本高、投資周期長、靈活性差。那時，除了不可能被收購的“體制內企業”就是“洋人”看不上眼的鄉鎮作坊，外資想并購都找不到對象。
近年外資股權并購漸成風潮，說明了中國政策的日趨寬松和中國企業素質的長足進步。
內資企業的相互參股或兼并
動因
內資企業間并購的決定因素首先是擴張的需求。目前，中國的絕大多數行業是高度分散的，到處是大量缺乏規模效益的企業在進行同質化的競爭。通過“合并同類項”實現跨越式擴張成為在競爭中勝出的關鍵。而產能過剩、利潤下降、宏觀調控使得部分企業面臨嚴峻的壓力，淪為被收購的對象。例如，中國有上千家鋼鐵企業，其中只有8家產量超過1000萬噸，行業集中度遠遠低于發達國家水平。
上面講的是強者對弱者的收購。還有一種是強者之間的合并。當行業寡頭發現競爭的代價過大，消滅對手則是遙遙無期時，合并不失為化干戈為玉帛的良策。例如分眾與聚眾，國美和永樂。
2006年中國內資并購的花樣眾多：有協議收購、要約收購、通過產權交易所競價收購、通過股票交易所競價收購（二級市場舉牌）、間接收購、拍賣、無償劃撥、資產置換等。
優勢和劣勢
同文同種的兩家中國企業，在并購中的相互理解和溝通理應比跨國并購方便許多。事實上，中國企業間并購的優勢與劣勢皆在于此！
中國企業間能像分眾與聚眾那樣理性的不多。從華為與港灣、永樂與大中、國美與易好家、中信證券與廣發證券等無數并購案中，我們看到的多是意氣用事。
小結
2006年，中國發生的并購事件中，數量最多的是內資并購,涉及的包羅萬象：金融、IT，房地產、零售、冶金、醫藥等。而股權分置改革的成功將使A股市場成為內資企業并購的主戰場。
結 語
2006年中國并購市場的火爆態勢與企業素質提高和政策法規的完善息息相關。發生并購的基礎是雙方的成熟。并購手段的廣泛采用，標志著中國企業的資本運營進入了更高的層面。 |
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