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（本文來源：《中國商業評論》）

資本運作案例分析：尚德收購日本MSK

█文/邵 雨

作者簡介：邵雨，中大集團總裁助理

類 型 標準的跨國縱向并購

運營時間 3個月

運營路徑

2006年8月2日，無錫尚德宣布收購總部位于日本東京的MSK公司。此次收購分為兩步完成，第一步已于2006年第三季度完成，尚德以1.07億美元通過購買新發行和現有股票控制MSK公司2/3的股權；第二步將于2007年底完成，根據MSK公司目前的業績表現，屆時尚德將支付0.53~1.93億美元作為對價。

MSK公司是日本最大的光伏組件制造商之一，也是建筑集成光伏領域的領先企業之一，擁有20多年的太陽能光伏建筑一體化設計和實施經驗，并擁有全行業最杰出的工程師隊伍，是全球為數不多值得信賴的光伏系統生產商之一。

對于尚德董事長兼首席執行官施正榮來說，這次收購的核心價值和意義在于撬開日本光伏市場緊閉的大門。日本不僅是光伏設備的制造中心，也是全球最大的需求市場之一。但由于日本本土市場擁有夏普這樣規模龐大的公司，光伏市場長期處于自給自足狀態，國外廠家始終很難介入。尚德通過收購MSK公司，無疑于在日本市場建立了完善的銷售網絡，也就意味著尚德將成為日本光伏市場的主要參與者之一。

尚德對這次收購非常滿意，堅信MSK公司的全球銷售布局、成熟的品牌運營理念以及國際化營銷水準等都能夠強化尚德在全球關鍵市場發展多元化客戶群和開發銷售渠道的整體戰略，尤其是可以改變尚德在此之前銷售區域單一的制約。

以往尚德的銷售主要集中在德國，這一市場占據了尚德近3/4的銷售收入。近年來，由于德國光伏市場需求較大，吸引了大部分光伏組件生產企業，競爭日益加劇，如何尋求新的市場發展和突破成為施正榮的一塊心病，收購MSK公司進入日本市場正是一劑良藥。

這次收購，尚德原則上采取保守原則，追求MSK公司運營的穩定性，在人事、經營、戰略等方面并沒有進行過多調整，MSK公司現任CEO笠原唯男亦將繼任至少4年，這似乎又證明施正榮需要的不僅僅是市場，還需要尚德未來持續穩定的發展。

關鍵人物

施正榮首先是一位科學家，然后才是一位商人。這位江蘇人在1988年便已經獲得了激光物理碩士研究生學位，后曾師從國際太陽能權威、諾貝爾環境獎獲得者馬丁·格林，將太陽能—電能的轉化率從1983年的18%提升到24%。

2001年，因為江蘇無錫政府愿意提供600萬美元種子資金，施正榮回到了中國。通過購買來的一些二手設備，以及低廉的勞動力成本，他開始了自主創業。

憑借對整個光伏行業和市場的透徹了解，施正榮直指國際市場，尤其是需求力旺盛的德國市場，經過短短數年的發展，尚德太陽能電池的產量占據了中國總產量的50%以上。

當然，施正榮的目標決不是做中國第一，他需要挑戰的是世界領先水平。盡管目前整個太陽能行業的規�？雌饋磉�不大，太陽能的應用也還不廣泛，但他相信，在未來的3~4年內，太陽能行業將實現真正的飛躍。

如此看來，收購MSK公司并不是尚德的終點，而是施正榮全球化戰略的開始。

點 評

收購本身并不具備價值，核心在于誰收購誰，收購的對象，以及收購之后能否帶來實際益處，更重要的是收購對于企業的長遠發展是否有利，也就是說是否符合企業的整體發展戰略。尚德收購MSK公司的主要目的有二：

一是通過此舉進入日本光伏市場，打破以往銷售區域單一的狀況。從這一點來看，這次收購是成功的，日本是全球最大的光伏需求市場之一，由于國內光伏行業技術的領先和競爭的激烈，國外廠商始終沒能大規模進入日本市場，尚德此舉購得了一大片市場，從而拉開了與競爭對手的差距，搭建了向全球一流光伏企業梯隊的躍升平臺。

二是強化尚德在國際市場中的競爭能力，盡管2001年才創建的尚德已經取得了令行業側目的成績，成為世界第八大太陽能電池制造商。但尚德要在全球市場上站穩腳跟，單憑自身一點一滴的發展是艱難的，施正榮必須尋找到一條捷徑，收購自然而然成為他首先考慮的方式。MSK擁有合理的全球市場布局、成熟的品牌經營策略以及國際市場發展的專業技能，這些正是處于發展蛻變期的尚德所需要的，因此施正榮才不惜血本，以近3億美元的高價收購MSK公司。

值得中國其他企業學習的是，在收購過程的處理上，施正榮一改以往民企收購的“草根性”，而是運用長久以來參與國際市場競爭的精明與智慧，邀請了瑞士信貸和盛信分別擔任財務和法律顧問，這一切都是收購能夠順利進行的必要條件。

在收購MSK公司之前，尚德擊敗了臺灣茂迪公司，與美國MEMC簽訂了長達10年的供貨合同，從而解決了原材料長久穩定的供應之憂。施正榮的全球化戰略布局逐漸浮出水面。但即便如此，面對日本夏普和英國石油太陽能公司等世界一流光伏企業，尚德未來之路仍然充滿挑戰。