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　　一、高利潤緣于成本控制
 
　　企業從事生產經營的目的是盈利，實現利潤的最大化。對于現在的大部分企業來說，利潤微小的同時還要實現快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。
 
　　“佳能利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程我們都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能中國公司新任總裁小澤秀樹在接受中國記者專訪時如此坦言。在全球數碼相機行業利潤逐年劇降的大背景下，佳能近年來卻始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。盡管是第一次接受中國媒體專訪，但小澤卻毫不掩飾其對中國市場的野心：“佳能的目標是2006年所有影像產品在中國市場取得份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元。”
 
　　自2005年上半年，柯達、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收，銷量上升的同時卻利潤下滑，老牌數碼巨頭索尼甚至陷入銷量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下，佳能可謂一枝獨秀。據05年財報，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長9.0%；凈銷售額為約合158億美元，同比增長6.5%。上半年，佳能數碼相機銷量甚至錄得同比增長31%。
 
　　二、成本控制應著眼長遠
 
　　麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
 
　　傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。
 
　　豐田、富士膠片長期以來也奉行此策略。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來來考慮企業的經營觀。公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業肯定要垮臺。公式二：利潤=價格-成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業。
 
　　單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場…
 
　　三、 有效成本控制方法
 
　　那么，要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：
 
　　第一步：戰略目標指導成本控制目標
 
　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
 
　　1. 企業項目分析
 
　　各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解（如下圖），同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
 
　　2. 進行行業價值鏈分析
 
　　行業價值鏈是：企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
 
　　3. 競爭對手的價值鏈分析
 
　　競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
 
　　第二步：成本控制四步執行法
 
　　1. 減少目標不明確的項目和任務
 
　　在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
 
　　2. 明確各部門的成本任務
 
　　實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
 
　　3. 成本核算，精細化管理
 
　　沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
 
　　為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
 
　　4. 成本管理的提前和延伸
 
　　將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
 
　　當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。