預算管理是對企業綜合的、全面的管理，應從經營機制角度和企業戰略角度來理解它的內涵，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。
全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算目標更明確，并能以更高的管理效率，更優的發展質量，更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。實施全面預算管理不僅是形式上的創新，更是一項管理上的創新。
案例：
湖南一家日化企業銷售部李部長和銷售經理小馬正為今年的預算正發愁。小馬匯報：“本季度的項目咱們花掉了86755元，離項目預算還差32561元。”李部長提示：“上周公司開會要求把預算結余的錢回交財務部。”小馬犯難了：“這能行嗎？這些錢是咱們銷售部門一年到頭省下來的，上交了，明年哪還會批這么多預算？”李部長靈機一動：“這么辦，月底前想辦法花掉這些錢，留下幾千元上交。你很聰明，這樣明年的預算才不至于滑坡，關鍵是把錢先拿過來。算得再好，錢要是沒批下來沒用，抽時間咱們做一份明年的預算，別讓銷售部的兄弟們吃虧了…”
年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。那么預算到底是什么？有什么用？我們不能把預算看成純粹的財務目標、純粹的評價標準，而應作為企業控制風險的手段來看待。
一、我國中小企業預算管理存在的問題
1. 將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據；沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；
2. 預算的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，依靠歷史數據和主觀判斷的色彩較重；
3. 缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；
4. 在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；
5. 企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
二、企業預算管理存在的誤區
誤區一：為預算而預算
企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。
誤區二：對預算的準確度急于求高
預算是企業對未來(一般指下年度)行為的一種計劃安排，但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：
1.實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；
2.在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實，需要一個漸進的過程。
誤區三：預算批準取決于管理層對預算結果的滿意度
大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。
為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。
誤區四：管理部門只注重費用節約額
大多數企業認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。在管理費用預算控制方面，正確的做法是：制訂和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法，根據實施有利于企業管理戰略的管理活動，分項制訂和審查其費用預算的合理性；進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。
三、告別乏味控制
我們要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前“三思而后飲”。先對花錢的過程進行設定，然后把期望的結果也設定在預算里，再去考核，如此預算管理就真正落到了實處，企業財務管理就會成功的登上第二個臺階。
對于預算管理的有效執行，全面預算管理的整個過程非常復雜，如果沒有信息化工具，管理和控制可能變得非常低效，進一步提出優化預算管理流程和制度，建立從業務部門到財務部門一體化的預算模型，使預算快速調整，實現滾動預算，都需要信息化手段來支撐。
北京福田汽車公司財務部經理認為：“企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅通過數據勾劃作一番‘表面文章’而得出全面預算，將收效甚微。
福田的預算考核是對各責任中心執行預算情況的評價，提供業績指標并據以進行獎懲。預算考核的政策和依據由預算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，使考核趨于公平，從而可以保障預算目標的落實。企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人，只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地去遵守并真正執行，更好地為實施預算管理獻計獻策，全程預算管理才能成為提高企業效益的得力助手。”
“預則立，不預則廢。”我們可以把預算比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計就要轉變為運動員，全員、全過程參與預算，不以資金填補管理空缺……與“乏味控制”告別。
作者：黃涓 來源：中國管理傳播網 |
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