在國內許多企業，用Excel表作數據統計、分析與管理，是企業財務部門甚至是行政部門常作的事，有時，他們對收集上來的數據進行簡單統計、處理或分析，直接以報表的形式提供給企業領導，甚至供其制定企業戰略時，決策參考。這一切，是與企業“全面預算管理”不沾邊的，是不科學的，也無法體現企業“全面預算管理”宗旨。事實上，Excel軟件本身在功能上也無法實現“個性化”數據管理，更談不上“全面預算管理”系統所涉及的事前判斷、事中控制、事后分析的管理要求，這種簡單的主要依靠手工處理數據報表的方法，姑且稱之為“傳統預算方法”，這種企業行為，暫時定義為企業傳統預算行為，不過，這樣定義，筆者認為是很牽強的，是不確切的，也是不科學的。但為了區分傳統預算與“全面預算”在概念上的區別，只好這么定義了。
美國通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評價傳統預算：傳統預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在，制定傳統預算等于追求最低績效。這番出自全球知名CEO的論斷實際上反映了傳統預算程序與現代企業經營環境的不適應。在20世紀，歐美一些發達國家的企業家們也同樣視傳統預算為阻礙公司有效運作的根源，并探討了適合現代企業組織的管理規程，從而在歐美等國企業管理實踐中產生了相當的影響。因此傳統預算究竟有無存在的價值，以及如何提高傳統預算的適應性等有關問題，是我們在當今企業預算管理實踐中必須加以解決的重要課題。
重溫“傳統全面預算”管理的缺陷
傳統全面預算管理自從上個世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產生之后，作為一種標準作業程序一直沿用至今，并對現代工商企業的成熟與發展起過重大的推動作用。而隨著經濟全球化的推進和行業競爭的加劇，企業組織的核心正由財務控制逐步轉變為戰略管理，這種基于授權和問責的適應性組織相應需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統預算程序及相關的命令控制型文化，顯然會束縛企業自身的發展，甚至成為管理的障礙。
實際上，在傳統全面預算管理的實施過程中，我們通常會被以下一些難題困擾，也影響著預算作用的發揮：
1.缺乏靈活性。由于預算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預算表現為一種不完全的業務方案或業績合約，從而在實際執行中不夠靈活，往往限制業務部門的手腳，不利于鼓勵捕捉新機會，而且作為業績評價依據還將影響其合理性。
2.誘導極小化。由于預算編制中的討價還價，使得預算程序成為一種極小化的操作，設法留有余地以輕易完成預算的現象不可避免，其結果必然形成預算指標寬嚴失當，同時寬松的指標也影響執行中的進取行為和尋求業績突破的需要。
3.與戰略脫節。由于預算通常與短期財務目標相聯系，往往還可能演化為上一年度數據的簡單重復或加成運算，其結果與戰略規劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內部流程以及無形資產的戰略價值。
專家呼吁科學普及企業“信息化全面預算”
以上這些反映了傳統全面預算的缺陷，也是預算管理受到質疑的關鍵所在，但卻并不代表預算就沒有可以開發利用的價值。國內許多信息化專家對此持相同意見，其中，中國信息經濟學會電子商務委員會副主任王汝林認為，過去企業的“傳統全面預算管理”方法是有害的，束縛了企業創新能力，限制了企業成長活力，所以，需要改進，需要修補和完善，甚至從理論上講，需要脫胎換骨，用現代企業管理的方法重新認識或定義企業如何開展“全面預算管理”活動的必要性、科學性、艱巨性；對此，中國信息化全面預算管理專家陳龍章先生也有同感，他認為，如果從現代企業資源分配的角度去創新性地認識全面預算管理的話，預算就顯得不可或缺了。要是進一步將全面預算與企業戰略聯系起來，全面預算還可比其他管理工具更好地轉化戰略，它能將有限的資源分配到企業各種行動計劃中，從而有效地支持戰略執行。正是在這樣一種戰略導向的系統管理和總體思路下，企業在推進戰略管理的過程中，嘗試全面預算管理的創新實踐，以全面預算保障業務戰略的落實和行動計劃的執行，通過合理分配資源，加強企業整體的計劃、協調、溝通和學習，并能夠收到一定成效。預算的作用將會得到很好的體現，盡管目前企業在預算管理實踐中還有很多不完善之處，但企業對全面預算管理的需求是客觀存在的，而且需求很大，漲勢很高。
為此，專家們對現代企業在落實“全面預算管理”戰略時，給出三點建議：
1.全面預算是企業戰略導向的預算。預算不再是企業短期的財務安排，而是企業長期的戰略細化，是業務戰略的具體落實。預算是戰略導向的預算，是戰略細化驅動的預算，是戰略行動方案依托的預算，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業的短期行為。
2.全面預算不再是企業評價的直接對象或主要依據。預算導向的是戰略落實，而業績評價強調的是對戰略執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績，反而對預算指標看得不是很重。評價更多地導向超越歷史、瞄準標桿，是自身實實在在的進步和行業領導地位的追趕，而不是引致業務單元通過討價還價來確立容易達到的虛擬標準，更不是誘導經理人刻意爭取預算指標的極小化。
3.全面預算強調過程管理。預算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，預算成為戰略導向的過程控制，業務單元不再被靜態的預算目標匡住，重要的是利用預算的動態過程來增進學習、鼓勵問題解決和提高適應性，實現企業戰略目標。
來源：中國管理傳播網 作者：阿毛 |
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