摘要：集團企業規模的擴大和地域分散性的增加，使得財務控制的難度也越來越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團企業如何突破財務控制的窘境，在傳統財務管理模式下，很難有所突破。利用信息技術，構建集中式的財務管理模式，統一集團財務政策、搭建按需“控制”的柔性財務控制體系，則可以使集團企業的財務控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業充分的經營自主權，調動其經營積極性，而且集團公司能夠對下屬企業的經營行為進行及時有效的監控，規避財務風險，實現集團的規模效應。
關鍵詞：財務控制 集中信息化
一、傳統財務控制的內容和模式：
按照傳統的定義，財務控制是指“財務人員(部門)通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動(或日常財務活動、現金流轉)進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃(目標)實現的管理活動”。通俗地講，集團財務監控對分子公司而言就是“允許各自為戰，不許各自為政”，對集團來說就是避免“集而不團”現象的發生。傳統的財務管理模式分為“集權式”和“分權式”兩種，針對不同股權性質的下屬企業控制程度又各有不同。
1．"集權式”財務管理模式
在“集權”管理模式之下，下屬企業的財務決策權、管理權和控制權均集中于集團財務管理部門，各分子公司只有日常業務決策權限和具體的執行權，負責短期財務規劃和日常經營管理。這種模式的優點是資源共享，財務政策貫徹效率高，有利于保證企業集團內部財務目標的一致性和利益最大化，集團層面的財務風險也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復雜多變的環境做出反映。
2.“分權式”財務管理模式
在“分權”管理模式之下，下屬企業的財務決策權、管理權和控制權都充分下放到各成員企業，集團財務管理部門重點關注涉及企業重大財務事項的管理和審批，對日常業務僅在總體上給予子公司一些指導，不直接參與下屬單位的業務活動。這一模式的優點在于充分調動了下屬企業財務部門的工作積極性，有利于下屬企業理財積極性的增加以及對日常業務的快速決策。但缺點在于，很容易造成各下屬單位各自為戰，忽略了集團的整體財務目標，導致下屬單位和集團的財務目標不一致。另一方面，各單位分別理財的結果可能會導致集團內部不能調劑資金余缺，資金整體運作效率降低，財務風險加大。
3．“集權”與“分權”的有效協調
財務控制的“集權”和“分權”是一個相對的概念，在實際操作過程中往往受到集團公司對下屬企業股權結構的影響。集團企業往往表現為多層次的組織結構，分為母公司、子公司、孫公司等一系列的多級層次，少的有二、三層，多的則達六、七層，從而形成立體型的企業網絡。在這些下屬企業當中，有些是全資企業，有些是控股企業，有些是參股但不控股，還有些是沒有股權關系，純粹是由于業務的相關性或契約而聯結起來的企業。針對不同股權關系的下屬企業，集團對下屬企業的控制力度顯然不能“一視同仁”。全資和控股企業，集團可以采取嚴格控制的措施，但是對于參股企業以及沒有股權的企業，集團的控制力度顯然應該降低。在現實當中，集團企業除了股權關系復雜之外，往往還由于組織龐大，機構眾多，地域分散而導致管理難度非常大，“集權”與“分權”不能很好地得以協調。如何建立一套針對不同下屬企業的財務控制模式，使得不同的企業不但能夠享有最大程度的財務自主權，同時還可以在集團公司統一的財務政策指導下，發揮集團企業的規模優勢，實現集團整體財務目標是現代集團企業財務控制的關鍵問題，也是“集權”和“分權”模式得到有效平衡和協調的關鍵！
二、信息化條件下集團企業的財務控制
1．財務控制思路的轉變
在傳統的財務管理思路之下，對于一個大型集團企業來說，對不同股權結構和性質的下屬企業要實施不同程度的財務控制策略，而且集團企業的不同戰略選擇也需要依靠不同的財務控制策略來實現，擴張戰略下，可能會“分權”一些，穩定戰略下可能會“集權”一些。所以針對下屬企業的財務控制力度不會是一成不變的，它會隨著集團企業股權的調整、戰略的調整而不斷變化。在傳統的手工財務管理體制下要做到收放自如，隨需應變，而且能全面貫徹集團公司的財務政策和目標，幾乎是不可能的事情。
現代信息技術的發展和財務管理理論的創新為我們提供了一個基于財務信息化基礎之上的集團企業財務控制的新思路。在這一模式之下，利用信息系統信息傳遞的及時性和準確性，及時掌握下屬企業的財務狀況。而且可以通過信息系統實現對不同下屬企業的不同程度控制，而且控制的方式、控制的時限、甚至控制的具體事項都可以很好地得以體現。從集團公司角度，集團公司也可以很好地貫徹自己的財務政策和目標，及時準確地掌握下屬企業的經營動態，資金運作狀況，有效地提高集團財務管理的有效性，規避財務風險，同時還能夠充分調動下屬企業的工作主動性積極性。
2．信息化條件下的財務控制
在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務管理模式。在集團總部和下屬單位共用一套財務系統進行財務核算和管理，將財務制度標準化，將財務數據進行集中式管理。集團通過信息系統集中控制、統一調配集團核心資源和關鍵約束資源（如資金、資產等）或監督其使用。下屬企業則根據自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權限。在集團和下屬企業約定的控制范圍內，集團總部完全動態掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。
集中財務管理是現代企業集團會計核算、管理控制、財務決策的一體化模式，其著眼點主要在于取得經營信息上的對稱，全面預算和資金控制的強化，集團對子公司的約束和激勵機制，整個集團資源配置的合理性以及集團對子公司管理層的績效管理。
以一個集團企業的財務集中管理為例，假定其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地分子機構，可以在本地將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。這就形成了一個相對“集權”的管理模式，而這種“集權”的程度可以自由設定，即可以實現充分“分權”到高度“集權”的無縫轉變。
對于集團型企業來說，在目前競爭異常激烈的市場環境下，利用信息化手段實行財務集中管理，加強財務監控已經成為現代集團企業的必然選擇。
三、財務控制信息化的基礎
1．建立符合財務控制需要的賬套體系
要實現財務控制的有效性，就需要實行集中式的財務管理。嚴格貫徹集團的財務制度，實現財務數據從底層的直接采集，就必須在滿足集中管理需求的管理軟件基礎上，設置符合集中管理需求的賬套體系，這樣才能保證集中管理得以順利實施。應當注意的是，僅僅通過報表方式實現財務數據集中的模式，本質上還是一種分散管理，它無法實現對業務過程的監控，對相關數據的穿透式溯源查詢也就無法實現。集中和分散管理兩種模式的賬套體系如圖1和圖2所示。
2．統一、規范基礎數據的標準
基礎數據的統一規范管理是對數據進行集中處理、統計、分析的基礎和前提，財務管理基礎數據應遵循編碼統一原則，按照會計準則的要求，制定切實、可行、統一的基礎設置規范，下屬單位繼承集團公司的基礎設置來建立自己的基礎數據，求保證整個集團在基礎設置上的統一規范，為實現多組織的財務控制集中管理奠定良好基礎。
3．統一會計政策
統一會計制度，統一設置會計基礎科目，實現集團信息可比性。由集團制定使用的所有的一級科目和特定明細科目，下屬單位可以繼承總部的基礎科目信息，并根據自身特點增改明細科目，解決集團對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監控和對比分析等問題，以便整合集團內外部資源，發揮集團的計劃與控制作用，實現全集團信息采集統一、統計口徑統一、財務規范統一，極大地保障各下屬單位基礎財務信息的準確性。
4．實時共享信息
實現集團財務信息的實時共享，是建立集團集中財務管理，實現財務控制的前提和保障，通過信息的實時共享，保證數據的實時性、唯一性和一致性，保證所有的原始憑證是真實的，杜絕數據的再加工現象，提高核算的準確性，從而加強財務監控和分析的力度。
5．有效財務監控的實現
在數據集中管理的基礎上，集團應當可以根據報表反映出來的結果追溯到業務發生的最原始單據，實現網絡上自動轉賬、對賬、匯總報表、并賬等。集團能夠對各下屬單位的財務狀況進行實時監控，在不影響下屬單位工作的前提下，能夠及時獲取有效信息，及時發現下屬單位在財務管理中存在的問題并及時解決，充分發揮財務監控的職能。
四、利用財務職能實現財務控制
通過信息系統建立集中式的財務管理模式，實現了財務信息根據權限的迅速、準確、完整的傳遞，從而保證了財務數據的實時、準確和有效。在此基礎上，通過財務信息系統強大的業務功能，利用財務的預算、資金、資產等財務職能手段實現全面財務控制，是集團財務控制的重點所在：
1.預算控制
借助信息系統，集團企業根據國家的經濟政策和產業政策，結合本集團的實際情況，在系統中建立下年度的生產經營總體計劃預算，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據，所有預算的執行數可以實現實時報送和分析，及時調整超預算行為，實現預算基礎上的全面監控。
2.資金控制
根據管理的控制需要，集團企業可以借助信息系統建立資金的管理和監控機制，把籌資、投資、集資、融資和集團內部自有資金的分配權劃歸集團決策層統一調度使用，嚴格控制資金的流動過程，對重大資金項目進行全過程的管理。在滿足子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金基礎上，在集團內部調劑資金余缺，降低財務成本和風險。實現企業財務系統與銀行系統的聯動，提高企業資金管理的效率。
3.資產控制
集團企業各子公司應對所管理的資產保值增值負責，但是往往由于資產的產權分別歸屬不同的下屬單位，資產統計口徑不統一，折舊政策不統一，導致資產的管理和利用效率低下，家底不清楚，還可能造成腐敗和浪費。通過信息系統建立全集團統一的資產統計標準、統一的折舊政策。把每一件資產從購置到報廢的全過程都管理起來。對于子公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等涉及重大變化的資產事項，應分別經集團公司或其它職能部門審批后實施，從而有效地實現對集團資產的控制。
4.報表控制
集團企業應該按照財政部的要求，通過信息系統制定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據上級政策的變化及時修訂，從而建立統一財務報表口徑的基礎。在此基礎上，集團企業財務部門通過財務系統對各子公司的會計報表實時收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價，及時對不良信息進行控制和調整。
五、不同股權結構下的財務控制
由于集團企業對成員公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團企業內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資分子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理。而對于同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。
（1）集團公司的母公司、全資分子公司：可以采用財務信息系統的完全集中部署模式，財務應用系統統一部署在集團公司總部，各單位通過網絡實時登錄總部服務器進行業務處理，數據統一存儲在總部。成員單位本地無須安裝軟件，實現零維護。這種模式對網絡要求以及集團總部的服務器配置會比較高。但是可以保證財務數據的實時傳送，實現財務控制的高度集權。
（2）對控股子公司、參股子公司：有三種形式。第一種形式，有條件的控股子公司可以與分公司一樣，按完全集中的模式，實時登錄總部服務器進行業務處理，數據直接存儲總部。第二種形式，采取分布集中的方式，在本地部署與集團統一的軟件并完成業務操作和數據存儲，根據集團總部的要求，按時將數據同步到總部，總部建立對應帳套接收數據，完成對數據大集中的需要。第三種形式，采取完全分布的方式，在本地部署軟件并完成業務操作和數據存儲，集團總部只是對所需的數據信息進行即時采集（如合并報表、預算執行數等）或遠程查詢（如遠程審計、數據查詢等），子公司無須將所有的財務數據同步到總部。這些模式可以根據實際需要，實現不同程度的“集中”，從而實現不同程度的財務控制。
參考文獻
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4. 袁琳主編:《資金集中控制與結算中心》，浙江人民出版社2001年版
5. 黃色云：“我國企業集團財務控制問題研究” 碩士論文 碩博士論文全文數據庫 2003.4
6. 閻達五、杜勝利:《資本管理論:控股公司資本控制研究》，中國人民大學出版社1999年版
（作者：康建春，E-mail: jc_k@sina.com ；來源：中國管理傳播網） |
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