事實上，CIO和CFO兩個部門之間的大門正在越敞越開，雙方管理層也在努力營造部門之間的正常交流氣氛。這樣一來，IT部門在工作中就獲得了一定的自主權：只要出于滿足企業的業務需要，他們在工作中就可以擁有一定的靈活性，而不是簡單受制于企業的規章制度和預算資金的制約。這種變化是體制層面上的一種轉變，例如在預算安排和投資決策的確定等這些重要業務流程上，就會體現出來。在企業的日常管理中，這種轉變在基層也有所體現：財務和IT兩部門員工之間的交流頻率、深度和廣度都明顯加強了。
我們先來看看事實是怎樣的吧。根據《優化》雜志公布的第三次“定義CIO”年度調查結果顯示，將近60%的CIO就像CFO一樣，直接向公司的主要領導匯報（如后頁圖所示）。但也有不少CIO是向CFO匯報的，而且這個比例正在不斷上升。2003年，CIO向CFO匯報的比例只有8%，但去年，這一比例上升到了15%，今年更是達到了22%。有些IT主管對于這種報告機制的變化非常不滿，甚至不遺余力地夸大CIO和CFO之間的矛盾。而另一些IT主管卻能泰然處之。通用汽車公司（GeneralMotors）CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達（RalphSzygenda）在2004年4月的《優化》雜志發表了一篇專欄文章。他在文章中總結到：對于CIO來說，你必須時時意識到，你并非只有一位老板，盡管你也被列入公司的管理層名單中。在本質上，你應該向公司的每一位高級主管進行匯報。
那么，是什么因素導致了CIO和CFO之間會更密切地展開合作呢？我們把這些動因分為兩類，有些是對企業的很多職能部門都會產生影響的因素，還有一些則是只會對財務和IT部門產生影響的因素。
一個不爭的事實是：全球市場的競爭性壓力正在加大，而且這種壓力的增加，帶來了一系列連鎖反應：各家企業紛紛削減開支，并把重點從簡單的收入增長轉到利潤增長上來。而這些因素同時又加大了企業對產品和服務進行創新的壓力。同樣，也促使企業向擴展型的企業模式轉化。也就是說，企業開始注重與供應商和客戶進行更為密切的合作，并將業務/IT運營的部分工作外包出去，或者是與其他企業共同加強業務/IT運營資源的合理調配等等。
而對于很多大企業來講，最重要的是將上述措施同企業的整體績效管理計劃結合起來。這種方法是一種先進的管理方法，它通過為小的業務單元制訂運營計劃、業績目標和操作方法，把他們同整個企業的戰略、目標、產能以及關鍵的成功因素有機地連接在一起。
這些變化導致了企業需要更多的技術投資來支持企業運營流程的再造，而且還要建立并加強更為復雜的服務提供模式。IT方面的投資越大，運營與IT執行所面臨的風險就越大，就越需要在CIO和CFO之間保持一種定期的溝通，來對企業的業務運營進行管理。
有幾個因素直接關系到財務部門和IT部門之間合作的程度。首先，由于有關部門對財務報表的審查越來越嚴格，去年有不少公司不得不重新公布了收入報表。休倫咨詢集團（HuronConsultingGroup）最新所做的題為“2004年財務報告重大事件年度回顧”報告顯示，2004年美國有414家公司重新公布了收入情況，而在2001年，這一數據僅為270家。這些事實都進一步說明，企業內部確實需要建立起一套信息與IT系統之間的協調體系。這個問題CIO們已經呼吁多年，而如今也已經成為CFO們需要關注的問題。
第二，是與企業經營密切相關的法律法規日趨嚴格，這就要求CIO和CFO之間必須加強合作，共同應付法律的要求。《薩班斯-奧克雷法案》（“Sarbanes-Oxley”，簡稱“Sarbox”或“薩班斯法案”）和一些針對行業的管理條例，比如銀行業最新出臺的《巴塞爾資本協議》（BaselII），就是一系列典型的企業約束性規定。
上述兩個因素，都使得企業提高了對風險的認識能力和管理水平。因為企業每年所從事的交易量達數百萬之多。當企業試圖準確地記錄這些交易時，IT工具就成為提高報告精確度的有效手段。而且IT和財務部門通過密切合作，還能夠找出有效的解決辦法，減少企業面臨的各種經營風險。無論風險來自哪里—IT、運營或財務，合作都能使風險降至最低。
IT支出，也就是“純”投資部分，所占的比例日益增大，也是導致IT和財務加強合作的原因之一。信諾公司（Cigna）服務運營部高級副總裁兼CIO斯科特·斯托爾（ScottStorrer）指出：“傳統上，企業80%的IT預算都是為企業運營鋪路的，只有20%才被用在提高企業效益的具體項目上。隨著企業運營效率的提高，以及將低價值的工作外包出去，我們就會發現將有高達50%的IT預算用在企業創新項目上。”斯托爾認為，“隨著投資金額的增加，CIO必須同財務部門展開更密切的合作，以確保所做的投資決策準確無誤，并使這些投資能發揮出最高效用。”
外包業務的復雜性，也促使IT和財務部門之間展開了更深入的合作。正如斯托爾所說的：“如果你想完成一項復雜的外包業務，那么處理好財務方面和管理方面的問題就顯得至關重要。”
也許，使合作變得深入的最重要動因就是，財務部門本身希望能得到真實準確的數據。也就是說，利用一種強有力的辦法，進行數據的匯總、整理、分析和報告，同時還能保證數據的準確、有效、高質而有用。合作越多，數據量也越多，數據特征變化的程度也越高。IT的作用就是保證數據的采集以及企業內部和企業之間的數據交換更為方便。
傳統意義上，對企業內部的信息和技術進行管理安排，是IT部門的份內之事。但隨著財務部門對數據準確性和控制度要求的提高，他們也開始插手這部分業務。實際上，財務部門已經從IT部門最大的內部客戶，演變成了最強的盟友之一，他們正共同努力來實現企業管理的標準化和一體化。
對于究竟怎樣才算是成功，我們不必去深究。有一家大型制造企業，在1997年建成了一套整合的業務流程和系統平臺，因此，它僅僅對內部的職責控制稍做調整，便很快通過了薩班斯法案的評估。而另一家高科技公司卻沒有那么走運。在過去兩年時間中，這家公司多次提出申報，以期通過薩班斯法案的評估，但直到現在還沒有成功。現在公司不得不面臨摒棄一大堆舊系統的難題，這些系統大多是業務部門以前自己建設的，從來沒有在公司層面上形成統一的安排。
當企業的CIO和CFO之間的合作趨勢越來越明顯時，如何重新打造這種組織上的聯系呢？我們發現內部溝通的方法有以下幾點：
●在CIO和CFO及其他管理者之間，保持更為頻繁的溝通。這種溝通不僅僅涉及業務運營績效，同時還包括IT部門的各項要求。在AndersenWindows公司，IT和財務部門一起研究IT部門提出的要求，而且還把這些要求拿出來，跟業務領導一起探討。正如該公司CIO杰克·尤維特（JackJuvette）所說的那樣：“IT和財務部門都能總攬全局。底線是使我們的企業賺到錢。我們并肩作戰，共同找到最亟需解決的問題，共同分享業務經驗，以確保我們的項目能夠為整個企業創造利潤。”
●在業務和IT戰略流程方面建立更緊密的聯系。有一家金融服務公司調整了自己的戰略流程，從而將功能性較強的部分，包括IT，聚焦在根據企業戰略所制訂的一些特定的目標上。每個職能部門要明確自己與其他部門存在怎樣的依存關系，又存在著怎樣的業務沖突。他們的任何舉措都要為此負責。功能性的戰略被有計劃地整合到整體計劃的推進過程中。盡管整體的流程更加強調規劃性，也更消耗時間，但管理層還是感覺到，在企業層面上，他們達到了更好的聯盟和規劃。
●在IT和財務資本支持方面，建立更密切的聯系。多年前適用的方法，已經被單一的、公司范疇內的資本運營流程所替代。該流程設有一個投資董事會，所有的投資支出，不管是IT方面還是非IT方面的，都由董事會做出決定。投資董事會的成員包括所有的執行副總裁和CFO，主席由CIO擔任，他也是這個管理團隊中的常設人員。
●IT跟財務這種更加密切的合作關系還體現在：對企業運營的改善、對業務流程和控制的安排、風險管理以及業務績效管理等方面。尤維特總結說：“IT部門從財務部門學到‘投資必須有所回報’；而財務部門也從IT部門學到‘需要使各種流程在各個職能部門都真正發揮作用’。我們面對的世界是一個職能交叉的世界，它需要把一群人聚在一起來探討問題，以此確保我們能夠做出準確的決定。”
●CFO和CIO并肩作戰，二者共同成為公司行政和運營管理團隊以及決策制定委員會的成員。尤維特認為：“當我們擁有了一個講究合作的管理團隊之后，要實現公司的預定目標就容易多了。而且財務部門和IT部門之間的精誠合作，使這種聯合的力量變得更加強大，更能實現目標了。”
財務和IT部門的合作，還為公司實施各種標準化工作和建立各種開發平臺開辟了道路。這些標準和平臺的建立將有助于企業內部的協作以及企業同產業延伸鏈上其他公司的合作，比如說，跟客戶之間、跟銷售渠道商之間、跟供應商之間的合作等。有一家大型的零售銀行，它的以財務、運營模型以及法律框架為主的業務合作框架非常完善，而在這一框架的搭建和完善過程中，IT發揮了主導作用。如今，企業經營更加重視一些流程整合所帶來的各種機會，這些機會在企業進行客戶關系管理（CRM）、一體化的產品研發、交易流程以及其他方面都會存在。
即使這樣，對于很多CIO和CFO來說，真正的合作還沒有完全實現。在他們之間，有數不清的微小障礙，妨礙了二者更緊密無間的合作。下面是其中的一些方面：
●時間因素：假設今天的業務活動安排得很緊，那么CIO和CFO會認為缺乏溝通時間是一個重大障礙。要安排出時間，CFO和CIO必須得做出認識上的重大改變，而這種改變對于他們來說，在要同某些重要人物會面或者處理某些重要工作的時侯，就不太合適了。
●文化差異：人們很難擺脫IT部門和財務部門之間在運營方面所存在的某種根深蒂固的文化差異。當這種文化標準本身就包含著矛盾和沖突時，情況更是如此。因此，要想更好保持合作，至少雙方應該對此持一種寬容的態度。
●語言：當財務人員滿嘴財務專業術語，而IT人員也是專業詞匯滿天飛時，語言就成為了一個很大的障礙。要建立一種更加牢固的工作伙伴關系，雙方就必須掌握更多經營方面的知識，并對他們并不在行的領域有所了解。
●歷史包袱：這對于IT和財務兩個部門來說，是一個高度公開化的障礙。比方說，一個大型服裝制造商的供應鏈系統突然癱瘓了，使公司丟失了一項業務，造成了數百萬美元的損失；或者一家財務公司采用了不正確的資產評估方式，從而造成了公司的財務丑聞，這些都會在部門之間散布恐慌和不信任情緒，有損于合作關系的建立。
雖然雙方已經出現了合作的苗頭，但這并不意味著二者之間和睦共處的黃金時代已經來臨。對于絕大多數CIO和首席執行官（CEO）來說，由于缺乏一個強大的動因，例如薩班斯法案的驅動，他們就很難擺脫目前各自為政的狀況。但這種協作的趨勢，允許在兩個部門之間存在正常的討論和辯論，而不是以往那種激烈的對抗和互相漠視對方。辯論非常重要，它有助于雙方了解IT和財務各自在企業風險管理、商業運營的完善以及業績增長中所起的作用，以及CIO和CFO之間的相互依賴關系。
企業的高級管理者應該樹立一種全新的觀點，了解在CIO和CFO之間建立一種更緊密關系的可能性究竟有多大。我們能夠很清楚地看到障礙之所在，對于這一點，公司管理層也必須有清醒的認識。我們無法預測，這種合作的趨勢究竟能走多遠，速度會有多快，但我們必須要明白：那些尋求合作并學習如何合作的CIO和CFO們，很快就能看到利潤回報。放手去做吧，今天就是一個良好的開端。
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
