低固定資產企業的盈利模式設計，關鍵在于分析自身資產結構的特點，在設計和運用時需要圍繞存貨周轉率這個核心指標
山東一家鋼材貿易公司的李總經理曾拿著公司的贏利發展方案和我探討，想進一步將公司做大做強。他設想的途徑是，在各省開設辦事處，增加人手，大規模擴張。按照這個方案，公司會如何呢？能實現李總經理設想的藍圖嗎？公司營業額迅猛增長、公司凈利潤增大、市場占有率迅速擴大，這是一個成功的贏利模式設計嗎？
企業的生存與發展必須要靠贏利能力來支撐，企業的利潤來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實際上各類企業都有不同的贏利方式的管理。企業管理者要想保證企業持續有效的贏利，就必須先要看本行業、本企業的贏利模式，并圍繞這個贏利模式展開管理。企業實現持續贏利的關鍵是內部能力與外部需求的結合，這個結合做得越正確，企業投入產出比越大；越緊密，企業管理效率越高；越持久，企業的競爭力就越能打造成功。
這個結合點的分析與設計就是企業的贏利管理。
研究企業贏利模式，首先來看看企業的成本結構，任何企業的產品都是有成本的，而成本又可簡單分為動態成本與靜態成本，產品的成本是由耗用企業的資產轉化而來的。產品動態成本是企業中流動資產的消耗而產生的。產品的動態成本包含了產品生產過程中直接消耗的原材料、人工費用、燃料等等。產品的靜態成本包含了產品生產過程中間接消耗的廠房、設備及管理成本。一個產品的總成本中的動態成本與靜態成本所占比例的不同決定了產品的贏利空間，而自然產品的贏利空間也決定了企業的贏利能力。而這個成本比例是由企業的資產，即流動資產與固定資產的比例所決定的。我們要分析企業產品的贏利空間、成本結構，更直接的方式是分析企業的資產結構，也就是流動資產與固定資產的狀態，從中可以找到資產結構決定企業贏利能力的途徑，抓住企業贏利管理的出發點與核心點。
那么我就來分析一下鋼材貿易公司的資產結構。很顯然，勞動密集型企業、批發類貿易公司，屬于低固定資產投資的行業。一般來講，這類行業是企業產品成本中流動資產直接轉入的，如：耗用的原材料、人工費用等等。
直接成本占產品成本中的大部分，則使得企業的管理空間較小。
從單項產品成本上看，直接成本占了大部分，這類成本直接關系到產品的品質、功效，直接影響著消費者的滿意度。因此，這類企業必須要強化效率管理，并嚴格控制固定成本的增加。
低固定資產的企業，直接成本占產品總成本的比例較大，因此產品利潤的彈性空間較小，相對來講毛利較低。
了解了這些基本的理論后，我們再回來看看，山東這家鋼材貿易公司的贏利發展模式。
通過在各省開設辦事處，增加人手，大肆擴張等途徑來將公司做大做強的贏利模式，是錯誤的，結果只能是：雖然可以帶來營業額的增長，但必定會造成公司更多凈利潤的損失。原因是什么呢？試想一下，在一個地方設立辦事處，需要人員、辦公場所、產品存貨場所等相關費用，一年至少50萬元，這是硬性成本。而這個成本是需要新增營業額來消化的！根據鋼材的毛利率1%-2%，這個辦事處要貢獻營業額必須在5000萬－2500萬元。我們之前預計的50萬元的費用支出是很容易消耗的，并且很可能會超支；但5000萬－2500萬元的營業額對一個新開設的辦事處來講就不是容易達成的了，除非已有很好的客戶基礎。這樣，結果自然是各地分公司辦事處費用支出較多，但新增營業額不能彌補成本支出，必然會吃掉公司穩定的利潤產出，造成總利潤的下降。
我提出的改善方案如下：
營銷方案改進
鋼材是相對標準的產品，它的客戶也是比較好辨認、尋找的，營銷溝通相對簡單，因此采用分公司辦事處就近溝通方式，就可以直接找到目標客戶，而后長期進行客戶維護。方法是：集中所有業務人員，李總親自帶隊，在山東省各地一個一個地區集中進行掃蕩式推銷，力爭打殲滅戰；也可以事后針對性的拜訪。中國的中小型企業，往往領導者就是企業最有競爭力的大業務員，所以效果往往最好。
降低毛利率促進總量
針對大客戶，也要選擇外地客戶，要敢于將毛利率降下來，鋼材是一項價格敏感性的產品，而一些小型貿易公司進貨也需要利潤空間，讓出這部分利潤空間，促進銷售總量上升。
緊縮存貨量，不增加倉庫面積
我們有管理經驗的都知道，當業務量上升，公司員工都會要求增加備貨，增加倉庫面積，以方便做事。這個時候，管理者要堅持要求：要辛苦做事而不是輕松做事，越是辛苦得到的，越能保持長久。要貨物提高流轉，盡可能不要入庫，倉庫是成本，要提高每平方米的創利率。
優化產品結構，優化客戶結構
要有價值觀念，對產品做贏利分析。要有專精產品，鋼材品類較多，要對滯銷、周轉慢的產品清理，什么都做就會什么都做不好，品類相對集中產品周轉率就會大幅度提高。同樣，要優化客戶類型，對沒有實力的客戶、不能及時付款的客戶要及時淘汰，不是所有的客戶都需要天長地久，客戶是需要開發、需要耕耘的。
壓縮固定資產增長
不增加行政開支，將已有的空置固定資產轉移出去，減少固定資產投入。運輸車輛轉包出去，自己公司不養車，而采購市場化做法，將靜態成本轉化為動態成本，提高了企業的安全度。
精兵政策，提高效率
貨物要提高周轉率，必須對工作熟悉，管理者要有大成本意識。工作流程劃分過細，會導致溝通成本過高，差錯率也就高了起來，我們合并了一些工作環節，裁掉了一些人員，留下好的員工，“防止劣市驅除良市”。好員工的工作質量是差員工的7倍以上，因此三人并為一人，將留下人的工資提高2倍，員工也高興，企業也受益。優秀的員工是需要一流的薪水來維持的！結果，公司效率大大提高，員工士氣大漲。
這家鋼材貿易公司重新改正了他們的贏利模式設計，兩年業績就提高了十倍。
可見，低固定資產企業的盈利模式設計，關鍵在于分析自身資產結構的特點，在設計和運用時需要圍繞存貨周轉率這個核心指標，展開企業各方面管理，才能取得成功！同時，我們還要強化圍繞贏利點來設計戰略步驟、營銷方式和管理關注點。在這個點上要注意的是圍繞核心點展開，不要讓方法相互對沖，確保不偏離正確的道路。
作者：史永翔 來源：《新智囊》 |
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