當微軟今年2月宣布收購雅虎的時候，這家軟件業(yè)巨頭很清楚雅虎盡管處境艱難但絕不會輕易就范。借助博弈論，微軟在宣布收購五個月前就已經(jīng)對此后拉鋸博弈的情形了然于胸。
作為一種用數(shù)學工具分析競爭策略的理論，博弈論現(xiàn)在日益為企業(yè)戰(zhàn)略決策者所青睞，幫助他們分析競爭對手可能做出的反應，以檢驗其策略是否奏效。博弈論可追溯到2500年前中國軍事家孫子所著的《孫子兵法》。在上世紀40年代，數(shù)學家約翰·馮·諾依曼（John von Neumann）和奧斯卡·摩根斯坦（Oskar Morgenstern）將這一方法運用到經(jīng)濟學理論中。到了上世紀70年代，博弈論逐漸進入學術界主流。當時，著名的經(jīng)濟學家托馬斯·謝林（Thomas Schelling）和羅伯特·奧曼（Robert Aumann）運用它來研究逆向選擇和信息不對稱問題（兩人在2005年因為其研究獲得了諾貝爾獎）。
博弈論包羅萬象，但大多數(shù)公司都選擇比較簡單的模式，幫助管理者將關注點集中在競爭心態(tài)上。“一旦涉及復雜的推理，博弈論就可能變得過于專業(yè)而難以運用，”在沃頓商學院講授博弈論的教授路易斯·托馬斯（Louis Thomas）說，“關鍵在于返璞歸真。”比如，講授博弈論通常會引用一個 “囚徒困境” 的例子，描述了囚犯個人的理性選擇如何決定兩人的命運（見圖表：囚徒困境）。
許多公司都不愿意談及應用博弈論的細節(jié)，有的甚至對此事壓根不肯承認。不過，美國石油公司雪佛龍（Chevron）卻毫不諱言博弈論的功效。“博弈論是我們進行戰(zhàn)略決策的秘密武器。”雪佛龍公司的戰(zhàn)略分析師佛蘭克·科什（Frank Koch）說。科什曾在公開場合討論過雪佛龍公司如何利用博弈論預測外國政府和競爭對手對其國際項目的反應。“這樣會出現(xiàn)雙贏，并讓你能更容易地實現(xiàn)最優(yōu)策略可能達到的效果。”他說。
學以致用
在開放式操作系統(tǒng)Lunix奮起直追時，IBM就開始應用博弈論，以便更好地了解包括微軟在內的競爭對手的動機。此事披露后，微軟對博弈論的興趣大為提高（咨詢師認為，許多公司恰恰是發(fā)現(xiàn)競爭對手在使用博弈論之后才對它興趣大增）。
在準備競購雅虎之前，微軟聘請了戰(zhàn)略咨詢公司Open Options幫助其建模，就并購可能出現(xiàn)的情況作出預測。因此，從一開始微軟就很清楚雅虎并不心甘情愿。“我們很清楚他們可能對并購沒有多少興趣。”微軟即時通訊部門MSN的產(chǎn)品與營銷總監(jiān)肯·海迪克（Ken Headrick）說。事實也證明了雅虎的態(tài)度，全面收購案最終流產(chǎn)，隨后的部分收購意向也在今年6月告吹。
Open Options不愿意透露其為微軟設計的細節(jié)。但是，在對客戶的培訓中，該公司經(jīng)常向參與者提出詳盡的問題，了解他們對于項目的目標。比如，“我們是否應該進入這一市場”、“我們是否需要為了擴大市場份額而不計成本”、“是否會催生價格戰(zhàn)”等等。隨后，列出對參與各方動機的判斷，包括競爭對手和政府監(jiān)管機構，并據(jù)此預測可能出現(xiàn)的不同情境。所有各方的目標都被賦予一定的數(shù)值在表格上得以體現(xiàn)。整個培訓的目的是讓參加者了解可能產(chǎn)生的結果遠比大多數(shù)人所能想到的要多，以此促使管理者換一種思維方式去思考競爭和客戶。
“如果有四到五方參與博弈，每一方有四個可能的選擇，那么就可能導致超過上百萬種不同的結果，” Open Options公司CEO湯姆·米切爾（Tom Mitchell）說，“而這僅僅是一種很簡單的情況。”為了簡化復雜的競爭態(tài)勢，Open Options采用數(shù)學演算系統(tǒng)來預測一家公司在考慮到其他各方可能采取的行動后應該如何達到自己的目標。參與方最終達到納什均衡，也就是博弈論所講的最優(yōu)狀態(tài)，在這一狀態(tài)下，再沒有利益驅動你去改變你的選擇。納什均衡最早由諾貝爾獎獲得者、數(shù)學家約翰·納什（John Forbes Nash）提出，其故事曾被拍成電影《美麗心靈》。
作為一種工具，博弈論在財務的諸多領域都很有幫助，特別是當一項決策需要既考慮財務目標又考慮戰(zhàn)略目標的時候。“CFO對博弈論十分歡迎，因為它將財務的考慮和非財務的考慮都融為一體。”米切爾說。
背道而馳
不過，一些專家質疑博弈論在現(xiàn)實生活中的效用。他們認為這一理論與人的本性發(fā)生沖突，因為其前提假設是所有參加博弈的各方都會理性地做出選擇。然而，對行為金融學和經(jīng)濟學的研究顯示，一些常見的心理偏見很容易導致非理性的決策。
麥肯錫（McKinsey）的咨詢顧問約翰·霍恩（John Horn）認為，博弈論過分強調人的判斷。“博弈論假設交易的各方都是理性的，追求利益最大化，他們對于自己所做或者所能做的一切都很清楚，”霍恩說，“但是，這與人們在實際生活中的表現(xiàn)并不相符。”激進投資者卡爾·伊坎（Carl Icahn）認為，雅虎董事會拒絕微軟的要約收購就是“非理性行為”的表現(xiàn)。麥肯錫近日對競爭行為的一份調查也顯示，大多數(shù)公司常常忽視競爭對手即將采取的行動，被動地依賴新聞或者年報作為信息的主要來源。同時，當感受到新的威脅時，它們常常以最通常的方式應對，關注諸如盈利或者市場份額等短期指標。
此外，財務高管們也有自己的一套模型，當他們所關注的指標，比如凈現(xiàn)值，與博弈論的模型發(fā)生沖突時，選擇將變得更加困難。“有時候（博弈論）告訴你一些你并不喜歡的東西。”科什說。
目前，企業(yè)正在逐漸接受博弈論作為一種管理工具，但其有效性可能取決于博弈論從一項新穎的工具轉變成普遍接受的做法需要多少時間。事實上，應用才是關鍵。麥肯錫對此深信不疑，并在它所謂的“博弈演習”中付諸實踐，讓公司的高管扮演一項交易的各個不同利益方。實際上，這么做正好印證了“熟能生巧”的老話。恰如籃球教練帕特·雷利（Pat Riley）曾經(jīng)說過：“紀律并不是什么骯臟的詞。”同樣，博弈論就是幫助企業(yè)用更嚴格的紀律去評判它們的選擇。
來源：財務顧問網(wǎng) |
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