年關將至，做好企業年度的運營質量分析（俗稱年度總結）是十分重要的。尤其是對于2008這個不平凡的年份，尤其是針對眼下的金融危機，企業所處的經濟環境發生了巨大的變化，總結好企業這一年管理運營中的得與失，承上啟下，意義重大。
運營分析不僅僅是財務部門的事
有不少企業都有這樣的誤區：認為年度的運營質量分析總結主要是財務部門的事情，只要讓財務部門把損益表、資產負責表、現金流量等財務報表做出來，企業老總看看，在股東會上過一過，這一年的運營質量分析也就過去了。這種分析總結無異于是隔靴搔癢。誠然，財務分析是企業年度運營質量舉足輕重的一環，然而，如果僅僅是做這樣的財務數字分析，是解決不了任何問題的。其一，當企業一年的經濟運營體現為年度財務報表時，已經是無法改變的結果了；其二，單憑財務數字無法反應企業一年中的經濟運營過程，更無法反應運營過程中存在的問題，尤其是深層次的問題；其三，財務人員對業務和市場的熟悉程度是有限的，即使做了比較深入的分析，也更多的是代表了財務口徑。
所以，企業的年度運營質量分析總結，不僅僅是財務部門的事情，也不是單純的財務分析，而是需要從董事長到員工、從財務到營銷、從研發到生產到行政各部門全員參與的一項工作，分析總結內容涉及企業經營管理的全部內容。
筆者的經驗是：財務出結果，營銷找問題，生產挖潛力，行政談保障。
所謂財務出結果，就是企業的年度運營質量分析都以財務的數字為準，在此基礎上開展分析。
營銷部門重點在于找問題。年度預算和計劃完成的如何？銷售指標和利潤指標是否匹配？市場的營銷策略有什么得失？主要的增長點來自哪里？是戰略性增長還是自然增長？等等。營銷分析是整個年度運營質量分析的重點。
生產挖潛力，就是要分析在年度生產任務達成其情況的基礎上，深度挖掘管理和成本潛力，尤其是在今年原材料價格大幅上漲的背景下，企業的生產成本、包裝成本、物流成本還有什么空間？采取了什么措施來消化成本上升？筆者的觀點是，一個年銷售過億的企業，通過管理創新和深度挖潛，一年節省200-300萬的成本是非常容易的（這其中并不包括技術創新）。
行政部門是保障部門。營銷、生產、研發、財務等各部門所需要的人才是否得到了滿足？各部門、各崗位員工的技能是否得到了提高？企業員工的生產效率如何？績效考核是否適合企業的發展與市場的變化等等，都是行政部門需要在年度的分析總結中回答的問題。
當然，在各部門分析的基礎上，最重要的是企業的一把手要對公司全年的運營質量進行總括行的戰略分析總結。
運營質量分析要以年初的預算為綱
年度運營質量分析，是年度預算執行的最后一環。所以，必須年度運營質量分析以年度的預算為綱。法律上講“以事實為依據，以法律為準繩”，而對于企業來說，預算是依據，執行的結果是準繩。企業的經營是不是以預算管理為主線，是企業經營管理水平的重要標志之一。只有緊緊圍繞年度預算做年度運營分析，才能真正分析出企業經濟運營中存在的深層次問題；才不至于讓年度運營質量分析報告成為“記敘文”和“散文”。在經營管理中，過多地出現形容詞，往往意味著災難。
預算的總體達成情況代表企業高層的經營管理水平。如果企業的預算達成情況沒有達到70%，或者所有的部門（或者叫分公司、辦事處、片區，下同）都沒有達成預算，這個責任不在員工，而在企業的高層。一方面是企業的戰略存在巨大缺陷，預算的編制本身就存在重大偏差；二是在預算執行的過程中，企業高層沒有能夠及時調整和調度，沒有采取得力的措施或者采取的措施不得力。這個時候，最需要總結的是企業的高層團隊，一把手更是首當其沖。
預算的個體達成情況代表團隊的戰斗力與營銷能力。不同的部門、不同的團隊，預算的的達成情況也一定是有差異的。一般來說，戰斗力和營銷力強的團隊往往預算達成率要高。在年度總結中，很重要的一條是要進行“經驗共享”，把成功團隊的經驗在全公司內進行復制和擴大，這是身為管理者的重要職責。
獎優罰劣是年度運營質量分析總結的重要內容。有的企業朝令夕改，年初預算中制定的獎懲措施，往往會因為公司總體預算達成情況不佳而不予兌現，這是管理的大忌。如果所有的部門都沒有達成預算，還能獎勵嗎？答案是可定的。部門沒有達成預算，不見得沒有突出的個人。少數部門預算達成的好，就獎少數，少數部門沒有達成預算，罰少數。在獎懲方面，還有一種傾向是精神獎勵和物質獎勵不均衡。或者太側重精神獎勵，比如很多企業轟轟烈烈搞一個年度“表彰”大會，證書、獎杯發一堆，而具體到獎金，卻是九牛一毛；或者太側重物質獎勵：表彰大會現場不玩虛的，發的是成堆的百圓現金，從幾萬到十幾萬，甚至幾十萬不等。筆者認為，這兩種傾向都不足取。需要在物質與精神方面取得有機的均衡，因為，市場經濟條件下的企業文化，需要用市場手段說話，但純粹的經濟手段是不足以長久的。不是有句話說：凡是能夠用錢擺平的事情，一定不是什么大事。
做好運營分析要深入市場一線調研
有的企業誤以為在信息手段如此現代化的今天，完全可以坐在辦公室里“運籌帷幄，決勝千里”，所以，制定戰略也好，年度總結也好，都會在辦公室、會議室內完成。而市場經濟的現實的要求是：閉門造車的結果只能是空中樓閣。君不見，每一位國家領導人一年中都要多次深入田間地頭、工廠車間、百姓家中進行調查研究嗎？沒有調查就沒有發言權。如今的經營管理，光有耳朵是夠的，說什么都是不夠的。年度的運營總結同樣如此，絕不能光是聽，而且一定要看，要問，企業高層要深入一線去調查研究。
很多企業的營銷人員，可能工作了好幾年，還沒有見過自己的老板是什么樣子。即使認識的，一年當中也見不了一回面。營銷人員，離妻別子，常年奔波在外，他們的生活如何？他們在想什么？工作上有什么困難和想法？員工對公司的戰略認識是否清晰等等，只有深入到員工中間，企業的老總們才能找到真正的答案。
一個著名的管理學家說，失敗的企業不外乎兩條，一是遠離自己的員工，二是遠離自己的客戶。所以，企業高層也要經常深入市場一線去傾聽你的客戶的聲音。經銷了一年你的產品，客戶賺到錢了嗎？滿意嗎？他們有什么意見和建議？現在的市場存在什么問題？只要彎下腰去交流，就一定會有“報告”外的收獲。
金融危機對實體經濟的影響已經日趨明顯，居民的消費出現了明顯的下滑，企業的終端銷售情況如何？應該采取什么樣的措施？這是現在遇到的問題，也是需要年終認真總結的問題，更是來年應該著力解決的問題。在辦公室里，是永遠得不到最佳答案的。盡管有的企業的財政年度是跨年度的，大都是兩個春節之間，但是，要面對眼前的問題，要做好年終的總結，要做好來年的對策，老板們，現在就該從辦公室里走出來了！
運營質量分析重在發現問題解決問題
通過年度運營質量分析總結，找出企業一年中經營管理方面存在的問題與不足，為來年制定戰略打好基礎，這是年度總結的真正意義所在。
不能回避問題。有的企業凡是開會、總結，大家都要揣摩老板的意圖。都圍繞老板轉，老板怎么想的？老板想聽什么？上上下下都是挑揀好的一面來說，報喜的多，報憂的少，擺成績的多，講問題的少。即使是談到問題也是蜻蜓點水，結果是當面一套，背后一套，你好我好大家好，一團和氣，到頭來是企業遭殃，大家遭殃。
不能激發出新的矛盾來。年度分析，經常會出現部門之間扯皮、埋怨甚至“打架”的情況。比如市場部門埋怨銷售部，銷售部埋怨生產部門，等等。一旦出現此類問題，說明企業文化、企業團隊是有深層次問題的，企業老總要決心解決。
總之，分析，一方面要真正找出一年來經營管理中存在的問題的癥結所在，舉一反三，剖根究底，吃一塹三長智，拿出切實可行的解決問題的措施和辦法來；另一方面，要把一年中成功的東西很好地提煉出來，在來年繼續堅持和擴大。
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