中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。任何人在工作中和生活中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，一件事情做的太久，就會形成惰性，長此以往就會停滯不前，甚至變得腐朽不堪。
在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象：各部門員工之間不能相互理解，出現(xiàn)問題推責任；一些員工新分配到一個工作崗位時，工作積極性非常高，能自覺主動地學習，積極接受新事物，積極推動改革創(chuàng)新，等工作了一段時間以后，逐漸掌握了工作技能，熟練程度提高了，但是工作和學習的主動性卻降低了，再在這個崗位上工作兩三年以后，人就變得非常保守，不愿意接受改進和創(chuàng)新，甚至對本職工作也是敷衍了事，得過且過；企業(yè)里的每一個工作崗位上的員工似乎都是不可替代的，崗位對員工的依賴性過大，一旦員工因為請假或者辭職離開崗位，就會導致該工作完全癱瘓，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失；員工長期從事繁重而單調(diào)的工作，總是看不到受到提拔的希望，認為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有發(fā)展空間了，對每天千篇一律的工作十分厭倦，只能選擇跳槽。
面對以上問題，許多企業(yè)無法解決，導致工作渙散，人員績效低下，使企業(yè)停滯不前，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而有些優(yōu)秀企業(yè)則積極應對，出臺了許多政策、制度來解決這些問題，最終給企業(yè)帶來了發(fā)展。其中，“崗位輪換”制度很好的解決了這些問題，不失為最有效的辦法之一。
輪崗制現(xiàn)已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網(wǎng)絡、聯(lián)想、明基等公司都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。
華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，專門建立了輪崗制度。其高層領導基于這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質(zhì)獎勵是難以奏效的，因為員工個人的物質(zhì)水平隨著時間的推進提高，薪金的獎勵作用在慢慢降低。而輪崗提供了職業(yè)發(fā)展的空間，留住了優(yōu)秀人才。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日后的職業(yè)發(fā)展大有好處。為此，華為在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，以促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級中層管理者必須強制輪換。
總體而言，針對輪崗制來說，對企業(yè)，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復合型人才，而且成本低、風險小。充分利用企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗的經(jīng)營、管理人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定智力基礎。
對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價值。
縱觀“崗位輪換制”，不得不說在人員培養(yǎng)上給我們提供了很好的管理思路，值得我們借鑒。
以此同時，審視公司近幾年的人員培養(yǎng)工作，發(fā)現(xiàn)早在前幾年公司就在銷售系統(tǒng)內(nèi)，針對管理干部進行了崗位輪換，而且取得了很好的效果。這說明公司已經(jīng)重視到“崗位輪換”的積極作用，并得到了很好的應用，然而這只是作為一種非制度化的體系在運作，并沒有形成規(guī)范的制度加以固化，而得以全面的推廣。
另一方面，在目前，隨著公司結構的扁平化，公司內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，管理干部和員工的晉升機會也相應地減小。這樣如果員工長期從事同一項工作，沒有新的工作內(nèi)容增加，總是看不到受到提拔的希望，認為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有發(fā)展空間了，就會出現(xiàn)倦怠的現(xiàn)象，自然就會影響到其工作熱情和績效。這時就需要一種機制來解決這些問題。
鑒于此，借鑒華為的優(yōu)秀做法，為了提高員工的素質(zhì)，增強企業(yè)活力，培養(yǎng)一崗多能的復合型人才，同時提高人員培養(yǎng)效率，確保人員培養(yǎng)的效果，建議在全公司范圍內(nèi)推行“崗位輪換制”，即“輪崗制”。在此，對推行的具體做法、實施過程、應該注意的問題及給公司帶來的價值闡述如下：
一、針對管理干部層的崗位輪換：
可分為二個時期：在推行前期，可主要在公司各一級部門內(nèi)部進行管理干部的崗位橫向輪換。比如：在財經(jīng)部內(nèi)，在一定時間內(nèi)，可將下設的會計核算部、財務管理部、資金管理部、資本運作部的部門經(jīng)理進行崗位輪換。
在時機成熟時，可在各一級部門之間進行管理干部的崗位縱向輪換。比如：根據(jù)工作需要，將總部某二級部門經(jīng)理轉崗至銷售系列工作（此種輪換涉及問題較多，在調(diào)動之前需要對可能產(chǎn)生的問題進行有效的規(guī)避）。
這樣，通過管理干部橫向、縱向的崗位輪換制，一方面可作為對管理干部層階梯式晉升制度的補充，使管理干部積累不同類別管理崗位的豐富工作經(jīng)驗，即是一種激勵，同時隨著工作內(nèi)容和范圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓機會，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，這些在一定程度上都會成為激勵和保留人才非常有效的手段。
另一方面，可在一定程度上引入新鮮的血液，激發(fā)創(chuàng)新的思想，促進人才的合理流動，激活管理干部的潛力，使各級管理干部親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思維，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標，進而成為戰(zhàn)略型人才和復合型人才。
再次，對于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的管理干部，可以給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業(yè)要求，則免職或勸退。
二、針對員工層的崗位輪換：
可分為三個時期：在推行前期，可主要在二級部門內(nèi)部進行不同崗位的橫向輪換。比如：在管理學院課程開發(fā)部，可將課程開發(fā)崗專員轉崗為講師管理崗專員，將講師管理崗專員轉崗為培訓組織實施崗專員。
在時機成熟時，可在二級部門所在的一級部門內(nèi)部進行不同部門不同崗位的縱向輪換。比如：在人力資源部內(nèi)部，可將招聘部員工轉崗到績效考核部，將績效考核部員工轉崗到員工關系部等（當然在調(diào)動之前需要對可能產(chǎn)生的問題進行有效的規(guī)避）。
在公司需要時，可在各一級部門之間進行員工崗位的縱向輪換（此種轉崗涉及問題較多，在輪崗之前需要對可能產(chǎn)生的問題進行有效的規(guī)避）。
這樣，通過員工橫向、縱向的崗位輪換制，一方面可補充階梯式的晉升制度，為員工豐富了員工的工作經(jīng)驗，使其獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，擴寬了職業(yè)生涯道路。
另一方面，輪崗可以使不同崗位的人親身體驗一下其它部門的工作，加強了各部門之間的溝通和理解，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。
再次，減少崗位對個人的依賴性。因為，在一個企業(yè)中將員工固定在一個崗位上，時間一長，每個人就會只了解自己所從事的那一份工作，對別人的工作不了解也不關心，這樣如果某一個崗位上的員工暫時離開，就會造成該項工作的停滯，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。通過輪崗使得許多崗位都配備了“替補選手”，不用擔心員工暫時離開造成工作中斷，同時也造就了一批全能性人才。
結合以上管理干部層、員工層的崗位輪換，可以發(fā)現(xiàn)，輪崗制對我們帶來了諸多的益處，在崗位輪換的過程中，員工本人可以體會自己究竟適合何種崗位，而管理干部也有機會進行比較，發(fā)現(xiàn)人才，最大限度的實現(xiàn)了人力資源的合理配置。
然而，崗位輪換如果設計不好，則會出現(xiàn)諸多問題，導致部門之間的惡性人才競爭、影響他人的工作等不良現(xiàn)象出現(xiàn)，這樣就要求建立輪崗制度，使非制度化的輪崗轉化為制度化的輪崗。在制度中明確提出輪崗的原則、可輪換的崗位、輪崗的實施辦法以及配套支持和評估措施等。同時要求在輪崗時，轉入轉出部門要相互配合：轉出部門要轉變觀念，儲備接班人；而轉入部門則要保持平常心，落實入職培訓。
綜上所述，企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設計完善、操作合理，它的長處總是會大于短處。相信隨著企業(yè)人才競爭的加劇，內(nèi)部輪崗將在人才培養(yǎng)、激勵等方面發(fā)揮積極有效且突出的作用，將大大提高企業(yè)的核心競爭力。
作者：滄海一笑 來源：中國人力資源網(wǎng) |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
