OE管理模式認為，上有執行型的領導，下面才會有執行型的員工。
一、要領導你的企業和員工。
一個人親自參與企業運營會有一種感受，這種感受與不親自參與差別很大。
舉個銷售員培訓的例子。如果銷售員跟你介紹一個煤氣灶，你會選擇哪一位？（1）愿意他去生產線上受過培訓，實際了解產品是怎么制造出來的、了解產品的核心技術在哪里？（2）無所謂，只要他受過公司的產品培訓能跟你講清楚就行、口才好就行？如果你是他的領導，你有沒有想過銷售員下過工廠之后有什么區別？
差別是很大的，下過工廠的才知道這個東西真正的要害是什么，賣的時候才會講的非常到位。作為領導最好參與企業的運營，到一線運營部門去體驗下，這樣體會之后相信你的想法也不一樣了。
你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案，要追究問題真正隱藏的核心。
二、堅持以事實為基礎。
你是否知道員工和下層主管常常有意無意的掩蓋事實？事實不可能自己跳出來，作為老板要不斷的追究被掩蓋的事實。
存貨少了，收入卻并沒有增加，這表示那些東西都變成了應收帳款。應收帳款少了，但是收入并沒有增加，說明錢在業務員的口袋里。銷售的東西、應收的帳款、回來的現金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。
你是否可以確保在組織里進行任何談話的時候，都能實事求是作為基準？所謂實事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒有根據的話。哈佛大學的校訓是服從真理，人可以沉默，但是不要說假話。
三，樹立明確的目標和實現目標的先后順序。
你是否集中精力在幾個重點目標上？目標不要講多了，否則一個都做不到。
今天你做管理者不也是這樣嗎，公司幾個最重大的事件，現在要抓的是哪些，千萬不要跟我說你有太多個目標，沒有人做到。你是否調整自己的視覺，為組織擬定幾個現實的目標？現實的目標是可以做到的，而且馬上立竿見影的。
比如搞5S，以后說整理整頓的時候，請你說工廠下班之后地面不能見任何廢料，每件工具都擺在應該在的位置上。
你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？要整頓工廠，要先從洗手間整頓開始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開始整頓起。松花江是怎么解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應該知道松花江怎樣解凍的，先是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然后是大冰塊。
四、跟進。
你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會。一個企業從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進不要掉下來，一掉下來很難再上去了，這種觀念是及時跟進。
作為一個主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準、快，沒有這樣的習慣，一下子機會就不見了。很多人就會放馬后炮，我早知道地要漲價了，這一行我知道早就可以干，但是為什么不做呢？光是講馬后炮沒有用，最重要是跟進。
五、賞罰分明。
一個公司到最后只有兩件事：賞、罰。讓一個公司很有士氣，有功從下面開始，有過從上面開始，很少有公司能夠做到這一點。三國時代的劉備，沒有什么大的本事，可是他有一個非常好的優點，每次諸葛亮、關羽做錯了事，他馬上跳出來說此乃寡人之過也。
你是否提拔真正有執行力的員工？一天到晚說執行力，但是真正有執行力的員工你提拔了嗎？給各位一個建議，什么是單一考核？針對某一樣東西考核，如果你認為執行力很有道理，是不是真的會進行執行力考核呢？讓我們真的發現有執行力的時候，就對員工進行嘉獎或者是提拔。
六、持續提高員工的能力和素質。
你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代的領導者？
你是否把與下屬的會面看成是一次指導他們的機會？今天坐在這里的領導不斷跟下屬見面接觸，你會認為這是溝通的機會嗎？那么溝通了什么問題呢？這是教育的機會嗎？那么教育了什么？
你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？
七，修煉自己。
你是否容忍與自己相左的觀點？人家提你意見時，你應該不要發作，不要臉色難看。
你是否注意公司的倫理，超越自己的情緒？
如果我們不能尊重我們的伙伴，那么，我們怎么會尊重客戶呢？
做到這七點，你自己就可以象是執行力型的老板，你底下就會出現執行力型的干部和員工，你自己要象個樣子，要注意上梁不正下梁歪的教訓。
（本文作者：張珈豪） |
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