案例：鴻運(yùn)公司是一家民營(yíng)食品企業(yè)，每天一大早，離上班大概還有半個(gè)小時(shí)的樣子，企業(yè)董事長(zhǎng)——這家企業(yè)的創(chuàng)始人王總，就早早地坐在了公司門(mén)口，一個(gè)個(gè)地看著員工報(bào)到上班，當(dāng)然，也順便抓幾個(gè)偷懶的遲到者。為了做好公司的管理，王總也曾組織人馬，制定了大量的規(guī)章制度，甚至還花高薪從一線品牌企業(yè)“挖"過(guò)來(lái)一些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，并照著“標(biāo)桿"企業(yè)的做法，照抄照搬過(guò)來(lái)很多“規(guī)章制度"和管理工具。但由于王總指揮式的管理已經(jīng)成了多年的習(xí)慣，更多的“汗牛充棟"式的管理制度成了“花瓶"，大家還是習(xí)慣聽(tīng)從王總的口頭指示來(lái)工作，于是，公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣一幕：所有部門(mén)員工，不論是行政、人力、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等，一起在廠區(qū)裝貨、卸貨等，但即使如此，企業(yè)效率仍然不高，一些員工利用王總出差，王總及其家人不在的時(shí)候，遲到、早退、出工不出力等時(shí)常發(fā)生，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，五年前，企業(yè)已經(jīng)做到了2個(gè)多億的規(guī)模，可五年后，銷(xiāo)量仍然徘徊不前，企業(yè)成了長(zhǎng)不大的“侏儒"。
鴻運(yùn)公司到底怎么了？那么，是什么原因阻礙了該企業(yè)的快速成長(zhǎng)與發(fā)展呢？
案例中，鴻運(yùn)公司之所以遭遇發(fā)展的“天花板"，其實(shí)，跟這家企業(yè)老板，也就是公司王總的經(jīng)營(yíng)和管理模式有很大的關(guān)系，由于這家企業(yè)是王總一人帶領(lǐng)大家辛辛苦苦做大的，他就像王總的“孩子"一樣，舍不得放手，因此，一直采取家族化的管理方式，企業(yè)老板就象“家長(zhǎng)"，因此，很多事情并不是靠規(guī)章制度、靠流程來(lái)行事，而是靠指揮、靠命令來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，但這種“人盯人"的制度，本身就有問(wèn)題，它最大的缺陷就是造成企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式的不可復(fù)制性，一旦企業(yè)老板出了問(wèn)題，企業(yè)就有可能導(dǎo)致萬(wàn)劫不復(fù)，因此，如果企業(yè)做成了“一個(gè)人"的企業(yè)，那么這個(gè)企業(yè)是做不大，做不久的，一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系統(tǒng)來(lái)使企業(yè)成為百年品牌，要把企業(yè)做成所有人的企業(yè)，做成大家的企業(yè)，只有如此，企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青，才能做強(qiáng)做大，才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
那么，企業(yè)如何才能突破流程化、制度化的門(mén)檻，而讓企業(yè)成為規(guī)范化、制度化的現(xiàn)代化企業(yè)呢？
企業(yè)要建立流程化管理。什么是流程呢？流程就是我們做事的時(shí)候，為了節(jié)省時(shí)間，提高效率，而講究的先后順序，即一件事情我們“先做什么、接著做什么、最后做什么"，怎么樣的工作順序，最有效率。而流程化的管理，就是通過(guò)優(yōu)化流程，提高組織及個(gè)人工作效率，通過(guò)提高效率，借此提升效益。一個(gè)企業(yè)，隨著規(guī)模的不斷壯大，人員的逐步增多，原來(lái)賴以發(fā)展的流程有可能會(huì)成為進(jìn)一步發(fā)展的障礙，比如，原來(lái)靠指揮、命令，雖然能夠提高辦事效率，但隨著部門(mén)的增多，層級(jí)的增多，這種指揮式管理流程就會(huì)出現(xiàn)信息漏斗效應(yīng)，同時(shí)，還容易讓下屬推諉責(zé)任，因?yàn)楹芏嗍虑槎际抢习迥阋粋�(gè)人做了，還要主管做什么呢，一旦出現(xiàn)失誤，他就會(huì)找理由去搪塞，這其實(shí)就是管理流程出了問(wèn)題。
其實(shí)，企業(yè)要想依靠系統(tǒng)來(lái)做事，就必須要建立流程化，明確工作的部門(mén)歸屬、人員歸屬、流程歸屬，一切按照流程圖，照章辦事，就可以避免“誰(shuí)都負(fù)責(zé)，誰(shuí)都不負(fù)責(zé)"現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于成長(zhǎng)中的企業(yè)，當(dāng)發(fā)展到一定階段，遭遇增長(zhǎng)瓶頸的時(shí)候，作為企業(yè)老板一定要反思是否是流程出了問(wèn)題，是否是因?yàn)榱鞒汤匣档土诉\(yùn)營(yíng)效率，這個(gè)時(shí)候，作為企業(yè)老板當(dāng)重新審視企業(yè)的管理流程，如果確實(shí)是流程出了問(wèn)題，就需要進(jìn)行“流程再造"。
什么是企業(yè)流程再造呢？企業(yè)流程再造起源于20世紀(jì)90年代初期在美國(guó)興起的管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢(qián)皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善"。再造是指對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行基本的再思考和再設(shè)計(jì)，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效上重大的改進(jìn)。它包含二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一、根本性，企業(yè)要實(shí)施流程再造，就不能存在著因循守舊的想法，那種認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就可以了的想法是錯(cuò)誤的，修修補(bǔ)補(bǔ)，只能是亦步亦趨，而難以取得理想效果。因此，企業(yè)必須跳出原來(lái)的傳統(tǒng)框框，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際需要來(lái)進(jìn)行，它甚至需要對(duì)部門(mén)、人員進(jìn)行再設(shè)計(jì)和內(nèi)部調(diào)配。二、徹底性，所謂徹底性，就是指在企業(yè)的流程再造過(guò)程中，不因?yàn)槔鎴F(tuán)體的阻撓，而妥協(xié)，甚至半途而廢，而是針對(duì)企業(yè)實(shí)際制定的再造模式，不折不扣地去執(zhí)行，哪怕會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的“陣痛"。它體現(xiàn)的是一種真正的“徹底性"。 比如，華為在快速發(fā)展期，就通過(guò)把IBM全套流程制度先照搬過(guò)來(lái)的方式，先全盤(pán)吸收，然后再逐步改進(jìn)，慢慢變成自己的東西，最終實(shí)現(xiàn)了流程再造的“鳳凰涅槃"。
企業(yè)要實(shí)施制度化管理。中國(guó)有句老古話，叫無(wú)規(guī)矩不成方圓。一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)治久安，要想讓工作井然有序，就必須要實(shí)施制度化的管理。就象人本身就有惰性，就有一些不好的習(xí)慣，要想把大家的思想、習(xí)慣，都統(tǒng)一到企業(yè)的行為規(guī)范當(dāng)中來(lái)，就必須要制定與之相關(guān)的系列規(guī)章制度。但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多企業(yè)往往都制定有規(guī)章制度，有的企業(yè)甚至制定的還很多，但很多企業(yè)往往是制度制定的“巨人"，但卻是執(zhí)行的“矮子"，很多企業(yè)的規(guī)章制度，甚至都成了“花瓶"，成為了老板的“制度"。中國(guó)的企業(yè)，需要在制度化方面加以提升與進(jìn)步，要逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的“法制化"進(jìn)程，靠“人治"的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，企業(yè)必須要靠“法制"來(lái)保證企業(yè)健康有序運(yùn)行。
但在實(shí)施制度化建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)需要防止一些誤區(qū)：
一是大而全，很多企業(yè)喜歡模仿別人，甚至把一些同行業(yè)比自己優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)章制度照抄照搬過(guò)來(lái)，這本來(lái)也不是什么大不了的事情，但問(wèn)題的關(guān)鍵是，他們“生吞活剝"，毫不消化地“全盤(pán)接收"，但卻不能有效結(jié)合。
比如，筆者曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一家食品企業(yè)，把一線品牌的規(guī)章制度、管理報(bào)表不加修改地全部照搬過(guò)來(lái)，結(jié)果造成制度沒(méi)法實(shí)施，為何？制度有人制定，但缺乏相關(guān)部門(mén)及人員監(jiān)督執(zhí)行，也就是缺乏執(zhí)行的管理平臺(tái)，給營(yíng)銷(xiāo)人員下發(fā)了很多管理表格，但也因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的管理部門(mén)及其人員，造成表格無(wú)人查看及考核，以致造假風(fēng)盛行，三個(gè)月后，這套管理表格工具全部作廢，可謂勞神傷財(cái)，白白浪費(fèi)了很多資源和費(fèi)用。
二是“閉門(mén)造車(chē)"，很多企業(yè)的規(guī)章制度之所以流于形式，可操作性差，有時(shí)跟制度制定者關(guān)起門(mén)來(lái)定制度有很大的關(guān)系，他們往往幾個(gè)人一合計(jì)，制度就出來(lái)了，結(jié)果由于缺乏“群眾基礎(chǔ)"，造成下邊“偽執(zhí)行"，甚至根本就不執(zhí)行。因此，要想讓制度能夠得到很好的貫徹執(zhí)行，制定制度時(shí)，就一定要邀請(qǐng)員工代表參與制定，因?yàn)樗麄儏⑴c了，所以，更便于他們理解執(zhí)行，同時(shí)，自己參與制定的制度，更應(yīng)該帶頭遵照?qǐng)?zhí)行。筆者曾經(jīng)看到過(guò)一篇文章《美國(guó)的窮人為何不鬧事》，原因是什么呢？制度、法律甚至連總統(tǒng)都是自己選出來(lái)的，還有什么理由去鬧事呢？
企業(yè)要想更好地制定規(guī)章制度，需要注意以下幾點(diǎn)：
一、制度以簡(jiǎn)單易行為標(biāo)準(zhǔn)。制度不在于多，而在于實(shí)用。制度再多，如果不實(shí)用，仍然起不到威懾效果。
二、制度的完善要循序漸進(jìn)。切不可不顧自己的發(fā)展規(guī)模、員工素質(zhì)等狀況，一下子制定出很多規(guī)章制度，讓員工無(wú)所適從，制度的完善要有一個(gè)過(guò)程。
三、制度要量化、細(xì)化。制度要想更好地執(zhí)行下去，要與員工的績(jī)效收益，也就是工資掛鉤，怎么掛鉤才能便于考核呢？那就是盡可能地讓制度量化、細(xì)化，以方便考核與執(zhí)行。
四、制度要進(jìn)行培訓(xùn)。不要以為你的制度員工都理解，對(duì)制度進(jìn)行詮釋以對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，勢(shì)在必行。
五、制度面前人人平等。作為管理者，要做規(guī)章制度遵守的模范，“法律"面前，人人平等，只有自上而下都遵守了，制度才能真正地去被貫徹和執(zhí)行。
總之，企業(yè)要想永葆青春活力，就必須要建立流程、管理流程，就必須要制定制度，制定切實(shí)可行的制度，企業(yè)只有實(shí)施了規(guī)范化、制度化的管理，企業(yè)才能總結(jié)出一套可以復(fù)制的模式，才能讓企業(yè)的基因代代相傳，才能真正地打造百年企業(yè)，百年品牌，從而保持活力與活性，為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：cuizisan2@sina.com
作者：崔自三 來(lái)源：博銳管理在線 |
注冊(cè)登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁(yè)
- 
收藏本站
您的位置：
