2006年4月2日，中國劇場，神州數(shù)碼成立五周年誓師大會。
會議剛剛開始，一張遲到員工登記表交到了會場入口守衛(wèi)的手中。“要把每個遲到員工的姓名、部門、員工卡號都詳細(xì)記錄下來，遲到者一律罰款100元！”微小細(xì)節(jié)的制度化管理流程背后，是一家由清澀到成熟的IT企業(yè)，伴隨光榮與夢想、挫折與坎坷的五年征程。
時光回放到五年前，可以看到，神州數(shù)碼總裁郭為在聯(lián)想集團(tuán)誓師大會上表情嚴(yán)肅的面容，那種沉重，與五年后神州數(shù)碼誓師大會上的躊躇滿志，對比鮮明。
“神州數(shù)碼一定會重新制造一個新的斯巴達(dá)克方陣，”五年前從聯(lián)想拆分出來，郭為立下了誓言。五年后，郭為宣布，“神州數(shù)碼2005年銷售收入突破200億，趕上了聯(lián)想2000年的水平，成功實現(xiàn)了再造一個聯(lián)想的目標(biāo)。”
若以結(jié)果評判，神州數(shù)碼五年的夢想似乎成真；但就過程而言，處于由分銷到IT服務(wù)全面轉(zhuǎn)型時期的神州數(shù)碼，距離電子商務(wù)時代、數(shù)字化中國，仍有一段路程要走。
由類聯(lián)想基因到神碼個性
2000年，原聯(lián)想集團(tuán)決定進(jìn)行戰(zhàn)略拆分，在原聯(lián)想科技、聯(lián)想集成、聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)等整合的基礎(chǔ)上成立神州數(shù)碼。
“在90年代末，電子商務(wù)是一個很新穎的概念，但是柳總斷定，這將是企業(yè)未來發(fā)展的一個方向。之所以把神州數(shù)碼從聯(lián)想拆分出來，就是為了專注于這一新的發(fā)展方向。”現(xiàn)任神州數(shù)碼常務(wù)副總裁的林楊，這樣解釋聯(lián)想分拆的動因。
然而，郭為2000年在聯(lián)想誓師大會的豪言壯語純粹是為了激勵員工士氣，離開聯(lián)想的母體，神州數(shù)碼究竟會走一條什么樣的道路，他還沒有明確概念。直到2001年6月1日，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所主板上市，茫然依然沒有消失。誰都不認(rèn)為當(dāng)時神州數(shù)碼具備了一家獨立上市公司所需要的管理能力和流程體系。
“當(dāng)時說白了就是一個事業(yè)部，根本不知道怎樣去操作一個公司，甚至連基本的人事檔案都不知道怎么去辦理。”回憶當(dāng)年的手足無措，神州數(shù)碼助理總裁馬光坦言。
當(dāng)年有部IT小說《逃往中關(guān)村》中有個充滿戲劇性的情節(jié)：在得知“理想公司”分拆時，主人公噴出了一口鮮血，因為他就是被分出去的那位。這種心情也許可以作為一種寫照。
在聯(lián)想控股系統(tǒng)內(nèi)曾經(jīng)創(chuàng)造了多個奇跡的郭為，面對新的職位——神州數(shù)碼（中國）有限公司總裁，在2006神州數(shù)碼誓師會上描述當(dāng)時的心情說：“當(dāng)初跟本不知道神州數(shù)碼能不能生存下來，一個剛起了名還在做CI的公司其發(fā)展道路究竟在何方？”對于電子商務(wù)沒有任何概念的神州數(shù)碼，將郭為送上了市場攻伐的風(fēng)口浪尖。
“毫不夸張的說，聯(lián)想的名字已經(jīng)在我的心底打下了永遠(yuǎn)磨不掉的烙印，聯(lián)想的事業(yè)已經(jīng)深深的融入到我的生命中，聯(lián)想的精神已經(jīng)在我思維的土壤上長了的參天大樹，”在神州數(shù)碼成立的最初兩年間，可以從郭為當(dāng)時的言語中看到濃重的聯(lián)想情結(jié)，“神州數(shù)碼還是聯(lián)想的神州數(shù)碼，聯(lián)想的大旗還在神州的上空高高飄揚，我們有什么理由不能再克隆出一個不叫“聯(lián)想”的聯(lián)想？”
話雖如此，但郭為清楚，神州數(shù)碼必須獨自找到一條適合的發(fā)展道路，聯(lián)想的文化可以移植，模式和戰(zhàn)略卻無法照搬。于是，2000年秋天，神碼請來麥肯錫為其制定了5年戰(zhàn)略。
經(jīng)過半年的調(diào)查設(shè)計論證，2001年3月30日，麥肯錫提交給神州數(shù)碼一份長達(dá)75頁的戰(zhàn)略發(fā)展報告，在這份報告里，麥肯錫給神州數(shù)碼提供了三條道路：一是通過電子商務(wù)改造分銷體系，成為供應(yīng)鏈管理型企業(yè)，榜樣是英邁國際和香港利豐；二是由渠道分銷前移，成為合同制造企業(yè)，范例是Flextrix；三是供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)的大旗下。
郭為選擇了麥肯錫報告中難度最大的第三種方案。由此，神州數(shù)碼走上了一條由單一分銷業(yè)務(wù)向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型之路。
麥肯錫的道路
在為神州數(shù)碼設(shè)計三條道路的同時，具體業(yè)務(wù)上，麥肯錫在通訊信息產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)、通訊產(chǎn)品和軟件及服務(wù)四個方面給神州數(shù)碼以現(xiàn)有基礎(chǔ)、無悔行動和大賭注三個戰(zhàn)略性的建議。
在通訊信息產(chǎn)品方面，第一任務(wù)是保持現(xiàn)有分銷業(yè)務(wù)份額，進(jìn)而在三個方面去擴(kuò)展，一是即增加產(chǎn)品種類；二是加速E-bridge建設(shè)并在全國范圍內(nèi)推廣；三是開發(fā)下級代理商可推廣的硬件解決方案。
在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)方面，第一任務(wù)是保持現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場份額，進(jìn)而大力推動路由器、交換器銷售比例，發(fā)展入網(wǎng)設(shè)備、擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品線、加速發(fā)展網(wǎng)絡(luò)集成，最后投資、合資、合伙開發(fā)廣域網(wǎng)設(shè)備，通過合作或并購打入電信市場，同時進(jìn)行外包制造擴(kuò)大經(jīng)營范圍。
在通訊產(chǎn)品方面，第一步是嘗試進(jìn)入手機(jī)分銷，并建立相應(yīng)的渠道，接下來將通過并購加速手機(jī)分銷業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過合作、并購進(jìn)入貼牌/生產(chǎn)的領(lǐng)域。
在軟件及服務(wù)方面，推動現(xiàn)有軟件及服務(wù)收入，進(jìn)一步發(fā)展行業(yè)軟件開發(fā)及相關(guān)服務(wù)，發(fā)展IT咨詢，通過合作、并購加速行業(yè)軟件的發(fā)展或進(jìn)入跨行業(yè)功能性軟件。
在這份詳細(xì)的報告里，麥肯錫預(yù)計出2005年手機(jī)的出貨量將達(dá)到8630萬臺，認(rèn)為這將是神州數(shù)碼的一次良機(jī)，不僅如此，麥肯錫甚至還給神州數(shù)碼勾勒出了手機(jī)的3G時代，確定了以多家代理（以北邦為例）和獨家代理（以香港第一電訊集團(tuán)為例）的發(fā)展路線，甚至明確了代理的手機(jī)的品牌是MOTO和三星。
特勞特競爭戰(zhàn)略咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理、高級分析師鄧德隆尖銳地指出，在神州數(shù)碼戰(zhàn)略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰(zhàn)略，就建議神州數(shù)碼同時從事IT產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，使得神州數(shù)碼在并不具備必勝的把握下，就貿(mào)然進(jìn)入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，難免會陷入危機(jī)四伏的尷尬處境。
按照麥肯錫的建議，神州數(shù)碼2003年進(jìn)入了手機(jī)分銷業(yè)務(wù)。這一舉動，卻差點讓“神州數(shù)碼”這塊牌子就此劃上了句號。 |
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