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    近年來，關于企業文化對企業經營業績影響的研究已經得到了管理屆的普遍關注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告，他們寫道，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。憑著企業文化，這些一流公司保持了百年不衰。更有學者預言，企業文化在未來十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

    在筆者多年的管理咨詢實踐中，也接觸過很多業績優秀的企業，但是真正具備優秀企業文化基因的企業還不多見。有些曾經業績增長迅速的企業時間不長便過早的患上了“大企業病”，企業內部官僚主義嚴重，抱怨的人多，承擔責任的人少，企業的活力逐步降低；還有的企業文化中過多得留下了領導人的痕跡和工作作風，卻沒有貫徹到企業整體的管理體系和制度中去，一旦領導人更換，企業的運營效率便明顯下降。歸根結底，雖然這些企業的文化理念口號喊得轟轟烈烈，但還沒有真正建立起具有生命力的企業文化。筆者認為，優秀的企業文化應該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導向。這兩個特征必須貫穿企業管理活動的方方面面，企業文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面落實到員工的職業行為當中去。那么如何理解優秀企業文化的這兩個基因呢？

    以人為本首先需要關注是以什么樣的“人”為本。

    筆者認為，該處的“人”應該是和企業理念一致、能夠支持企業未來發展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應該是建立在對員工的差別化管理的基礎之上。曾經為一個國有性質的企業做過咨詢，高層領導也想著進行變革，提高員工的積極性和工作動力，但是卻被錯誤的“以人為本”的意識捆住了手腳，遲遲不敢決策，而無差別的管理方式最終導致優秀員工的積極性受到挫傷，造就了更多的實際上的不公平，也就根本沒有做到“以人為本”。

    每個企業對于以人為本可能都有不同的理解。例如，杰克?韋爾奇認為，以人為本的理念應該包括四個方面：第一，注重員工招聘；第二，重視員工培訓；第三，區別對待員工，實行有差別的管理政策；第四，善待員工�？偨Y優秀企業的共性，筆者建議應該考慮從以下這些方面落實以人為本。

    1.企業應該以提升員工的職業發展為人力資源的核心目標來建設管理體系。因此，企業應該重視員工的招聘、培訓和職業發展規劃體系的建立。

    2.對于員工的表現，企業應該提供適當的及時的激勵和認可。這些認可可以是物質的也可以是精神層面上的。對于優秀員工，給予其有挑戰性的工作或者讓其參與企業的管理會議并發表意見往往比單純的給予物質認可更加有效。

    3.明確企業和員工雙方共同承擔的責任。從本質上說，企業和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關系。正如所有合同條款都應該明確一樣，企業和員工在體現以人為本、實現員工的職業發展和企業的贏利上都應該承擔相應的責任，并且在公司制度中明確表述。

    4.開拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通。近年來，在一些跨國企業中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業內部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。

    優秀企業文化的第二個特征是以績效為導向。筆者曾經服務過一個大型民營企業。由于企業領導層精明的眼光，同時得益于良好的外部環境，企業在過去幾年中發展迅速，未來增長前景良好。但是，企業的高速發展下卻隱藏著種種危機�；陬I導層的個性，企業過去奉行的是一種“和諧”文化，這確實為企業培養出一批忠誠度較高的老員工，同時也很容易讓新進入的員工接受；但是，這種“和諧”也造就了企業內部的不負責的風氣，甚至工作出現問題也可以聽之任之，發正缺乏獎懲措施。漸漸的，企業各職能的最終責任承擔都集中到公司總裁身上，這對領導層的精力帶來了極大的挑戰，企業的決策風險也日益加大。究其原因，這些問題的出現還是因為企業內部并沒有建立以績效為導向的文化和管理體系。

    建立和落實以績效為導向的企業文化應該注意以下方面。

    1.高層管理人員應該以身作則并且深度參與。企業的經營業績不好，高層管理人員應該首當其沖地承擔責任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常�？吹�，跨國公司經營業績下降時，高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。

    2.任務分配對于員工發展和公司的業績表現至關重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業管理的重要工作便是識別人才、培養人才并且人盡其才，管理學上經常說“不要試圖干讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個道理。

    3.建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現績效文化的技術保證。建立有效的評估體系不應僅將注意力放在具體的數字結果上，還應該關注員工在過程中表現出的能力和職業行為。此外，在制定具體的業績目標時，也應該更多的關注競爭環境，而不是將焦點集中在具體的數字大小上。

    4.獎懲結果根據表現拉開差距。通用電氣公司便以此實施了著名的“三分法”獎懲手段，對不同表現的員工給予區別待遇。

    5.根據優勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現達不到期望的員工，企業應有相應的措施進行管理，或是轉崗，或是再培訓，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據員工的個別情況采用個性化的措施，但是應該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同。

    建立優秀的企業文化任重道遠。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創建百年基業的企業，都應該高度重視企業文化的塑造，遵循優秀企業文化的基因，打造具備自身特色的企業文化。