經營戰略，一直是商業管理中至高無上的字眼。任何一家咨詢公司都渴望能帶上“戰略規劃”的王冠，這種感覺就好像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的后宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規模的企業也都夢想能胸佩“戰略家”的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什么？
然而經營戰略帶來更多的是失望大于期望，麥肯錫的戰略規劃在實達、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯想、TCL的“戰略家”們也正面臨前所未有的經營困境……
有果必有因，原因呢？
原因在于時代變了，新時代的新規則是：品牌戰略第一，經營戰略第二！
任何經營戰略如果不能產生顧客價值的話必將無效以至負效，而要產生顧客價值，經營戰略就必須接受品牌戰略的領導。
一、品牌使命第一 公司使命第二
經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當你購買“飄柔”的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對于顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后臺運作的，而品牌是其前臺的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看！
另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業的公司使命是內部導向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神氣活現，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴重脫離實際，到最后連企業內部都認為公司使命就是務虛的廢話，這就是為什么聯想三年前換標導入品牌戰略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當成核心工作之一的原因了。
二、品牌組合第一 業務組合第二
經營戰略的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典范式。
然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將注定是失敗的命運。楊元慶當年在執掌聯想的時候，就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現在又不得不重新回到PC的專業化道路（為了強化這一點所以收購了IBMPC）。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯想單一品牌的歷史和架構（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業務，IT服務是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產，聯想的品牌資產不過是吉利的水平，怎么能去生產勞斯萊斯？聯想應當考慮引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣。聯想在手機新業務上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機市場尚且還要借助聯合品牌SONYERICSSON才行，聯想采用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應當是效仿索愛的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想倒是知道自個底氣不足，創造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產也缺乏特色的品牌識別，而互聯網業的發展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎么可能成功？當時如果趁勢收購三大門戶網站品牌之一（納斯達克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。
三、品牌優勢第一 競爭優勢第二
通過競爭戰略獲取競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優勢，無論何種競爭戰略，無論怎樣競爭優勢，絕無成功的可能。
長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中后期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，“戰略家”倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農民品牌”不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。
養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借“味道有點甜”的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強手林立的果汁市場后發先至，其它的產品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經典營銷案例”的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？同樣在于品牌戰略。養生堂過分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所占的預算分配比例由10％提高到50％。另外一個品牌戰略失誤是忽視廣域品牌平臺的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設和資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平臺，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。 |
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