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技術(shù)進(jìn)步：邊際效益不遞減
有人說，唯有技術(shù)給人類帶來文明的進(jìn)步。因為技術(shù)創(chuàng)新來自人的大腦，因而基本不損耗資源，而技術(shù)的運用是對資源的集約和高效利用，其效用是對更多的資源的優(yōu)化利用，因此，技術(shù)的邊際效益不會遞減，反而會因技術(shù)的疊加而增長。這就是人類進(jìn)步的原因，也是許多企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的原因。
以華為和海信(2000/3、2006/1)為代表的不少中國企業(yè)，已經(jīng)認(rèn)識到這一點。華為的創(chuàng)新努力，使他們的利潤率成為中國大企業(yè)中最高的；海信在周厚健剛掌權(quán)的1992年，就把技術(shù)人員的收入提高到普通員工的3~4倍，從而讓全集團(tuán)形成了“技術(shù)立企”的共識，并奠定了2005年具有自主知識產(chǎn)權(quán)的電視芯片“信芯”的研發(fā)成功。
在這個資本、人才都不缺少的時代，“技術(shù)就是一切”；在這個強(qiáng)調(diào)開放性、交互性的時代，技術(shù)已成為非常普通的商品，技術(shù)市場變得競爭激烈。所以明基(2003/7、2005/9)要盡最大努力將德國西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)一口吃下，其實是沖著西門子的3G手機(jī)專利去的。因為這是全球手機(jī)行業(yè)的發(fā)展方向；而偏居于昆明的滇虹藥業(yè)(2003/2)，將種種醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)力量整合到自己的周圍，是因為這是技術(shù)資源最便利的利用方式。而杭州的阿里巴巴(2003/9)運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，做成了許多人做夢都想不出的事。
速度將成為首要經(jīng)營目標(biāo)
這不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。快速滿足消費者需求，才能令庫存和資金占用率大大降低，此時周轉(zhuǎn)率達(dá)到最快，企業(yè)效益才能達(dá)到最好。波士頓咨詢公司曾預(yù)言：“總有一天速度將超過成本和品質(zhì)，成為涵蓋企業(yè)整體的首要經(jīng)營目標(biāo)。”
道理很簡單，當(dāng)兩個相互競爭的企業(yè)成本和品質(zhì)都非常健康，并具有同樣技術(shù)水平的時候，競爭就只能比誰的速度更快。
在這個時代，企業(yè)的速度意味著模式的創(chuàng)富能力，不同的模式有著不同的速度。
戴爾(Dell)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造價值鏈，他們拋棄了大規(guī)模生產(chǎn)和代理商分銷的模式，采取消費者定制的直銷模式，通過互聯(lián)網(wǎng)，在幾小時之內(nèi)為顧客定做電腦，用對消費者需求的反應(yīng)速度，建立新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；阿里巴巴(2003/9)前所未有地改變了商人們的交易方式。它的速度是一種加速度，互聯(lián)網(wǎng)有多寬，他的會員就有可能按幾何級數(shù)長到多大；嚴(yán)介和，用先修路后付款的方式，讓財富一年爆增100多個億；陳天橋的速度是網(wǎng)絡(luò)的速度，他能在三四年間成為中國最有錢的人；李彥宏股票在美國上市，他的速度則是人們投資下注的速度；衛(wèi)哲領(lǐng)導(dǎo)的百安居(2004/12)所追求的速度，是先進(jìn)行慢速的積累，達(dá)到一個量的臨界點之后，因質(zhì)變而突然爆發(fā)出來的高速度。也許這才是企業(yè)經(jīng)營最好的戰(zhàn)略安排，它既是一種自我壯大過程，同時也是一種巧妙的障眼法。海信十多年默默的技術(shù)積累之后，在最近兩年開始輕松發(fā)力，也正是這樣的邏輯。
國美、蘇寧連鎖店的擴(kuò)張，正應(yīng)了波士頓咨詢公司的預(yù)言，當(dāng)這兩家企業(yè)本身很健康的時候，他們比的就是建店的速度；提高周轉(zhuǎn)率，是追求賺錢的速度。IT賣場南京的宏圖三胞，其商品每年周轉(zhuǎn)達(dá)50次以上，這種超高速使它在兩三年內(nèi)就成為中國最大的IT賣場；經(jīng)營的扁平化，是追求管理的速度。因為企業(yè)一做大，結(jié)構(gòu)就變得龐雜，層次眾多，規(guī)模化的資源卻發(fā)揮不出規(guī)模化的效益，于是進(jìn)行ERP管理，進(jìn)行扁平化改革。上海威達(dá)(2005/6)在這種情況下，對速度有著自己獨特的解決方案，總公司與經(jīng)銷商建立一種緊密的聯(lián)盟關(guān)系，其一體化的模式體現(xiàn)出一種“無縫隙”的快捷。
速度既帶來時間，也帶來空間上的距離。對速度的追求，是企業(yè)與生俱來的特質(zhì)，所以這是一個競爭的時代，也是一個生死時速的時代。
市場關(guān)系：創(chuàng)造美麗新世界
大企業(yè)之間的惡性價格戰(zhàn)，在最近幾年漸漸消停下來。這種犧牲整個行業(yè)的生存環(huán)境，最終大家都沒有利潤和發(fā)展的做法，顯然非常惡劣。彩電因此而全行業(yè)虧損，VCD行業(yè)消彌于無形，保暖內(nèi)衣再沒人提起。這一切皆源于同質(zhì)化競爭。
同質(zhì)化競爭帶來的是相互殘殺的“紅海”，而企業(yè)應(yīng)更多地在差異化的“藍(lán)海”中尋找新的機(jī)會。
跨國公司與中國企業(yè)就不同，他們的觀念是超越競爭。如微軟以制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的辦法“君臨天下”，沃爾瑪用全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和信息技術(shù)管理物流無人能及，IBM開電腦行業(yè)服務(wù)之先河。他們講求個性化，同時注意合作和協(xié)同，共同維護(hù)市場秩序。
不過，越來越多的中國企業(yè)家成熟起來，他們開始明白差異化是擺脫惡性競爭的最佳途徑。深圳銅鑼灣的陳智(2005/5)從美國引進(jìn)ShoppingMall式大賣場，在中國首開先河；中國最好的民辦高校西安外事學(xué)院(2001/2)，也以獨特的方式找到了自己的生存空間；奇正藏藥雷菊芳(2001/3)在全國市場是“藏藥第一人”，福耀玻璃曹德旺(2005/8)做汽車玻璃，也是做別人即使想得到也做不到的事。
這時候，越是差異化，就越不可替代，你的市場地位將越發(fā)鞏固。
在激烈的競爭環(huán)境中，一個企業(yè)不可能涉足太多的領(lǐng)域，他必須將一部分業(yè)務(wù)外包。百安居將保潔、企劃等外包，而新興的中國內(nèi)衣第一品牌朵彩將整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，但同時又每年在全球整合最新材料和技術(shù)，成為自己的核心競爭力。這些聰明的企業(yè)，會一邊做減法(外包)，一邊做加法(整合)，減去的是低技術(shù)含量和低附加值的重復(fù)性勞動，增加的卻是企業(yè)新的技術(shù)能力、資源和生命力。中國新興企業(yè)的敏捷和變革能力，由此可見一斑。
中國企業(yè)，已開始越來越靈活，越來越講究彈性、敏捷、變革和協(xié)作能力。蒙牛(2005/3)在崛起的時候，將冤家伊利品牌以第一品牌的身份，寫進(jìn)了自己的營銷宣傳中，而自己甘居其后；重慶火鍋協(xié)會聚集了大批舉足輕重的人物，他們非但不同行相輕，而且還相互支持配合，共同將重慶火鍋連鎖事業(yè)推向了全國。因為此時幫助他人就是幫助自己。
這說明競爭與合作并存的關(guān)系將大量出現(xiàn)，老對頭可以成為新朋友，朋友又經(jīng)常是策略性的、階段性的。在競爭與競合中，企業(yè)將更加專注于自己核心技術(shù)的發(fā)展，追求組織的彈性和扁平化，盡量整合外部資源而不是將所有的資源都背負(fù)在組織內(nèi)部。
相信中國企業(yè)，將在這個正確的方向上，創(chuàng)造出一個更加美麗的新世界。 |
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