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　　世界上公司由弱到強(qiáng)各有各的磨難，而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的：把握住重大的歷史性機(jī)遇，建立競(jìng)爭(zhēng)者無法覬覦的商業(yè)體系。一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)任，取決于是否能把握住這兩個(gè)基本點(diǎn)。

　　做正確的事，常常是成功的關(guān)鍵。而對(duì)企業(yè)家來說，有時(shí)突破框框，去做一些從現(xiàn)有教條來看荒唐的事，才有可能帶領(lǐng)企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫，正是在至關(guān)重要的拐點(diǎn)上，用一個(gè)明顯賠本的收購(gòu)，擁有了拍攝出《達(dá)芬奇密碼》的哥倫比亞電影公司。當(dāng)初看上去的“錯(cuò)誤”締造了索尼未來輝煌的傳奇。對(duì)比盛田昭夫，中國(guó)企業(yè)家如張瑞敏，可能太過局限于“做正確的事”，而忽視了“再過20年靠什么吃飯”這樣的根本問題。

　　盛田昭夫自甘“失誤”為索尼奠基

　　張瑞敏與盛田昭夫創(chuàng)建企業(yè)之初，都曾在發(fā)達(dá)國(guó)家遭遇過本國(guó)工業(yè)制造為廉價(jià)仿制品的尷尬，當(dāng)時(shí)一種流血的感覺，使他們一開始就確定了創(chuàng)立品牌的意志。但是后來兩個(gè)人開始漸行漸遠(yuǎn)了。盛田昭夫因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)狹窄，不得不一開始就到美國(guó)市場(chǎng)上去打拼，重點(diǎn)放在索尼獨(dú)以無二的產(chǎn)品上，因此，他格外看重新技術(shù)，甚至不惜舉巨債供井深大連續(xù)7年搞顯像管的科技攻關(guān)。而張瑞敏則生逢中國(guó)的寬闊市場(chǎng)機(jī)會(huì)，他只要制定一整套生產(chǎn)制造與品牌渠道發(fā)展戰(zhàn)略，不需在研發(fā)上持續(xù)居額投入，就可以坐擁市場(chǎng)的無限風(fēng)光了。

　　不一樣的背景與追求，以至于最后兩個(gè)人對(duì)商業(yè)理解就大相徑庭了。沉醉在索尼未來的盛田，不惜留給索尼一個(gè)荒唐透頂?shù)牟①?gòu)，來表征他的不同反響。1989年9月25日，索尼宣布斥資48億美元，對(duì)哥倫比亞電影公司以及關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行并購(gòu)。年初是哥倫比亞的股價(jià)為每股12美元，索尼的出價(jià)卻是每股27美元，瘋狂的翻倍！截止1994年9月30日，哥倫比亞累計(jì)虧損31億美元。這個(gè)虧損額是日本公司公布的虧損之最，對(duì)索尼財(cái)務(wù)狀況影響是災(zāi)難性的。或許跟這個(gè)收購(gòu)案有關(guān)，重壓下的盛田昭夫于1992年中風(fēng)，從那以后不再參與索尼任何經(jīng)營(yíng)上的事情。

　　同時(shí)代人沒想到，盛田昭夫巨大虧損的并購(gòu)，竟然是他留給索尼最有價(jià)值的一筆遺產(chǎn)。在其他人局限于經(jīng)濟(jì)計(jì)算的框框內(nèi)，表現(xiàn)出極大的短視時(shí)，盛田已經(jīng)洞見了未來世紀(jì)索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。正是這樣的眼光，讓他超越了短時(shí)期的經(jīng)濟(jì)計(jì)算，而放眼未來的商業(yè)版圖。今日索尼帝國(guó)，雖然遇到了暫時(shí)的困難，但是圍繞著家庭視聽娛樂而展開的完整產(chǎn)業(yè)鏈和從內(nèi)容、渠道、網(wǎng)絡(luò)到終端的商業(yè)體系，必將使索尼擺脫目前的危機(jī)，家庭電子娛樂霸主地位很難被撼動(dòng)。

　　張瑞敏堅(jiān)守“正確”，海爾未來堪憂

　　世界上公司由弱到強(qiáng)各有各的磨難，而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的：把握住重大的歷史性機(jī)遇，建立競(jìng)爭(zhēng)者無法覬覦的商業(yè)體系。一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)任，取決于他是否能夠很好地把握住這兩個(gè)基本點(diǎn)。

　　對(duì)宏觀趨勢(shì)比較淡漠的張瑞敏，熟悉生產(chǎn)制造和銷售渠道，他醉心于模式的煅造。海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾模式看上去很美。可是，如果再下去50年，或者少一點(diǎn)20年，那些“人單合一”之類的觀念還有什么永續(xù)的價(jià)值呢？一個(gè)無法規(guī)避的現(xiàn)實(shí)是，因?yàn)闆]有把握住大的歷史性機(jī)會(huì)，海爾還只能在白色家電的“紅海”里奮力拼搏。人們不禁要問，海爾的藍(lán)海在哪里呢？

　　盛田昭夫以他的一個(gè)嚴(yán)重“失誤”，促成了索尼從電子制造到家庭娛樂視聽的轉(zhuǎn)型。可惜，張瑞敏只待在自己熟悉的地方，做“正確的事”，沒有機(jī)會(huì)出“大失誤”。修煉了模式卻沒有建立起世界范圍的供應(yīng)鏈與技術(shù)支撐。而且，白色家電本身的技術(shù)含量低，無法跟戴爾和富士康的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)相提并論。或許郎咸平會(huì)借著“中國(guó)傳統(tǒng)文化不養(yǎng)高科技”的理論斷言，盛田昭夫那樣開闊的視野與戰(zhàn)略眼光，是中國(guó)企業(yè)家壓根就沒有的文化基因。

　　當(dāng)年張瑞敏勇砸冰箱，曾經(jīng)顯示了這樣一種力量。強(qiáng)力意志或許不會(huì)使張瑞敏耽欲于“世界第四大白色家電制造商”，“中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首”這樣一些頭銜。這是所謂的成功陷阱。張瑞敏們是否能夠突破這個(gè)陷阱？讓我們拭目以待。

　　原始出處：《證券市場(chǎng)周刊》