商業世界中似乎總有一些不按常理出牌、讓外人產生霧里看花之感的故事。
故事一：浙江橫店集團在其戰略規劃中，將影視娛樂與電氣電子、醫藥化工并列為公司的三大未來核心產業，為了落實該戰略，集團在浙江橫店荒僻的群山之間砸入了30億元巨資和數年的時間，按1∶1的比例復制出了一個故宮建筑群，做成了當今中國規模最大的影視城，更絕的是，該影視城為了吸引劇組前來拍攝，不收場地租賃費，此舉吸引了國內眾多的劇組入駐，公司希望最終將橫店做成中國的好萊塢。而與之相對照的國內其他影視拍攝基地，主要收入來源就是場租費與門票。
故事二：上海為承辦F1中國站賽事，不遺余力投入巨資，支出主要包括上海國際賽車場的建設、向國際汽聯交納的費用、交通配套投資等費用支出總計超過40億元。然而根據上海方面與國際汽聯達成的苛刻協議，上海賽場的收入只有門票、電視廣告分成、停車費等項，據此，主辦方的進賬收益不過3億元，尚且不夠沖抵投資的貸款利息。
按經典財務公式計算，兩個項目的投資回報率都存在嚴重問題：對于橫店集團，且不說不收場地租金、光貢獻不索取的做法是否有悖常理，既便收取，靠這點現金流量顯然也無法滿足投資者對投資回報的要求，在可預見的未來該項目肯定要依靠其他業務的收入來輸血，盡管掌門人徐永安宣稱對該事業有足夠的耐心，但顯而易見的是，要花費幾十年時間來打造一個贏利能力值得懷疑的事業，對于永遠處于資金饑渴狀態、錙銖必較的 民營企業來說，是很難令人接受的事情。對于上海賽車項目，其靜態投資回報期至少也要十多年，從純粹商業投資的角度，這樣的項目也不是成功的項目。那么投資者投資的底氣究竟來自于哪里呢？
答案其實很簡單：通過經營模式的異化，形成經濟外部性，獲得商業經營外溢價。具體地說，兩者都將目光釘在了土地這一稀缺的資源和要素上。橫店集團計劃通過影視經營來提升當地的文化品味和層次，促使當地土地升值，進而從中受益。而上海舉辦F1車賽的盈利模式也遵循同樣的思路，即通過承辦賽事，大搞基礎設施建設，大打高尚社區之牌，撬動地價這一杠桿。主辦方的如意算盤是，將來賽場周邊20平方公里范圍內的地價將大幅上升，僅土地賬面價值將至少增加64億元。事實上，該計劃正在一步步得到應驗：嘉定賽場周邊的地價如今已經攀升到與地價素來較高的閔行旗鼓相當。
世上沒有免費的午餐，資本的天性是逐利，這是在任何時代任何地方都改變不了的規律，變的只是商業模式的表現形式。在追逐利潤最大化的過程中，新的理念和商機不斷涌現，各種要素的稀缺程度和回報率在資本不斷進出的博弈過程中此消彼長，帶動了商業環境裂變的發生，資本便有了更多的選擇，而現代商業模式也就在這樣的潛移默化的進化過程中披上了七彩的外衣，具有了更多的隱蔽性和欺騙性。曾幾何時，商業運作不再是規則一覽無余的游戲，而終端產品也不再是企業利潤的惟一承載物，傳統商業模式中涇渭分明的核心業務和附屬業務的關系遭到了顛覆，出現了角色錯位。
項莊舞劍，意在沛公，商業模式異化正在風起云涌，勢必會對傳統的商業模式造成沖擊，但迄今為止，人們還難以準確判斷商業模式的異化會對企業和社會起到什么樣的作用，但有幾點是肯定的：
其一，人們不約而同地把目光盯在土地這一要素上的現象不是偶然的，因為既能與商業運作模式保持較高相關度，又能夠通過自身價值飆升而支撐起模式異化成本的要素本來就很少，土地是其中最能夠滿足商業模式異化要求的要素。
其二，這種異化模式需要官、商兩方面的緊密合作。橫店集團的投資戰略得到了當地政府在政策和信貸方面的大力支持，而上海F1賽事也是由政府統一協調、由上海賽事商務有限公司具體經辦的。在官應該開路鋪橋，為模式的運作創造良好的宏觀環境，在商則要引入市場化運作，以高效率和高質量建構價值勢能，與政府的努力遙相呼應。實踐證明，兩者中任何一方的缺位，都會對模式異化的努力造成致命傷。
其三，成功的模式異化往往需要宏大的造勢和場面來助推，稍有差池將落得前功盡棄，非有大智慧不能深刻洞察機緣和進行前瞻思維，非有大勇氣不敢輕啟項目，非有超凡實力做后盾不能恒久堅持，所以盡管以異化模式來經營在業內早已不是秘密，但真正敢于嘗試并且能夠獲得成功的實在是少之又少。
其四，模式異化的過程實際上就是品牌經營的過程，這無疑需要時間。橫店人的豪言是幾十年磨一劍，上海F1的盈利也要十數年才能見成效，南寧經營國際民歌節歷經4年方才小有名氣，珠海航展也是慘淡經營了數年仍未見出頭之日。經營者的雄心壯志不會在無情的時間考驗中湮沒，這是模式異化成功的先決條件之一。 |
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