后WTO時代跨國公司如何選擇進入中國市場的合作伙伴——大型國企還是中小型公司，多個伙伴還是終守一家？最新的趨勢是與靈活而容易控制的中小型公司成立合資公司，并藉此“獨立自主”地實施其中國策略。
在未來的五年內，匯豐集團主席龐約翰爵士將為匯豐在中國的戰略“埋單”——“在商業銀行領域，今后不打算入股任何內地銀行，包括正準備在海外上市的中國銀行和中國建設銀行”。龐約翰的此番新五年計劃表達了匯豐在中國市場未來的合作伙伴選擇取向，雖然這對于意欲引進國際一流戰略投資者的四大國有商業銀行不啻為一個刺耳的消息。
“難道匯豐這么大的集團到中國市場，除了交通銀行，就只會選擇上海銀行這樣的小企業嗎？”，據說，中國銀行的一位高層早在2004年9月初得到這個消息后，曾對匯豐的做法大為不滿。
但這并無法影響匯豐在中國選擇小伙伴的進程。2004年10月，匯豐集團旗下的匯豐投資管理(歐洲)有限公司又與另一家“小企業”——山西信托投資有限責任公司簽訂協議，在內地成立合資基金管理公司，山西信托的資產規模僅有80億人民幣左右，在內地金融界的知名度及市場占有率均不算高。一年前，匯豐選擇上海銀行作為合作伙伴涉足中國信用卡業務。
在四大銀行的改革遲遲未到位的情況下，迫切需要分割中國市場的跨國巨頭將眼光盯在了上海及深圳的中小銀行身上。2003年，匯豐全球的老對手花旗在進入中國零售銀行市場時，并非選擇四大國有商業銀行，而是在全國商業銀行排名第九的上海浦東發展銀行，隨后兩家公司共同開發了雙幣種的信用卡業務。
不僅僅是花旗、匯豐等進入中國市場的新玩家。伴隨中國市場的開放，在中國政府有關并購及獨資的政策解禁之后，早年進入中國市場的跨國公司已經開始對合作伙伴重新做出選擇——資產規模小、市場反映靈活、股權結構單一的中小型合作伙伴更加符合跨國公司在中國市場精耕細作的戰略需要。
四個月前，荷蘭物流巨頭TNT在上海宣布，作為全球戰略調整的一部分，TNT將繼續加強在快遞領域與超馬赫公司的合作，后者繼續代理TNT在中國的業務，TNT并為此將中國區總部從北京移師到上海。超馬赫成立于1999年，僅擁有800名員工。此前，TNT與中國大型國企中外運擁有15年的合作歷史。
“原先與國有大型企業合作的弊端逐漸暴露出來，WTO之后政策性限制因素的消失，這些成為更多的跨國公司選擇小伙伴的主要原因”，商務部跨國公司研究中心主任王志樂說。商務部2004年完成的一份《跨國公司對華投資新特點及對策建議》的報告顯示，“跨國公司在華合資合作有選擇民營企業和小型企業的新趨勢”，其比例在今后幾年可能會達到30％甚至更高。
在WTO放開市場的三年間，選擇小伙伴而不是大型國企進入中國市場，正在成為跨國公司實施中國戰略的新“路徑”選擇。而在此前相當長的時間內，選擇擁有牌照及壟斷資源的大型國企進入中國市場，一度被認為是跨國公司在中國唯一具操作性的投資路徑。
小伙伴的價值
更多的跨國公司開始嘗到與小伙伴合作的利潤增長。自從去年4月份由花旗集團與上海浦東發展銀行的信用卡中心成立后，上海地區的發卡速度以每月30％-40％的速度擴張，“這是浦發給我們帶來的好處”，信用卡中心首席執行官曾寬揚表示，在他看來，浦發銀行在上海有很強的地域優勢，而這正是幫助其在中國最大的信用卡消費區域站穩腳跟的重要原因。
雙方的下一步計劃是將信用卡中心升級為獨立的法人公司，花旗希望能夠為這個新公司注入更多的先進技術和管理經驗來擴大市場。比如，卡中引入花旗的“反欺詐系統”，當信用卡被盜用出現異常消費時，該系統將立刻報警，銀行便迅速聯絡持卡人。若卡遺失后經驗證不是持卡人責任而被盜刷，銀行將承擔第一筆交易損失。“這些做法并不是每個銀行都可以提供的，需要強大的后臺技術支持”，信用卡中心副執行官馮菁表示。
不僅是利潤的增長�；ㄆ焱ㄟ^浦發拿到了經營信用卡業務的牌照，而在貝塔斯曼直接集團(DirectpuorgBertelsm)和21世紀錦繡圖書連鎖有限公司(以下簡稱21世紀圖書)的民營企業成立了合資公司后，貝塔斯曼直接集團也順利地拿到了在中國圖書分銷市場開設連鎖店的第一張“牌照”，而牌照一度是跨國公司進入中國市場的“敲門磚”。
從2003年開始，貝塔斯曼開始穩定推行其中國擴張計劃。在接手了21世紀在北京、太原、南京、昆明、哈爾濱、南昌、貴陽、深圳、廈門等十個城市投資設立的近二十家大型直營圖書連鎖超市后，貝塔斯曼開始了在中國其它城市大規模的擴張計劃，并高調宣布：希望能和新華書店一決高下，而僅僅一年前，貝塔斯曼一直表示新華書店是該公司在中國市場學習的對象。
在分析人士看來，由于貝塔斯曼收購21世紀的40％股權的花費不高，大約在千萬人民幣左右，而且新店的投資也不算大，已經在成本控制上占據先機，再加上貝塔斯曼原有的書友會和網上書店的優勢，很有可能在今年實現盈利的目標。更大的市場機會在于，近兩年間新華書店正在忙于股份制改造而對市場采取收縮政策。
貝塔斯曼也許可以慶幸自己放棄新華書店選擇21世紀作為合作伙伴，僅僅兩年前，貝塔斯曼仍然對于選擇哪一方而舉棋不定。而更多的跨國公司開始重估小伙伴的價值——強勢的大伙伴并不是他們未來開拓中國市場的最佳拍檔，而靈活而容易控制的小伙伴仍然是個不錯的選擇。
2002年，花旗集團謀劃進入中國壽險市場，第一個確定的伙伴是中國人壽，并為此早在2001年設立了北京辦事處，專門負責政府以及中國人壽的聯絡工作。在花旗集團旅行者保險公司北京代表處首席代表唐富森看來，中國人壽著眼于壽險業務的長期發展，有足夠的資金實力。
然而，出乎花旗意料之外，中國人壽并沒有對花旗的示好表示強烈的興趣——此時中國人壽忙于內部的大規模清產核算工作準備上市�！爸袊藟塾匈Y金，有業務，什么都不缺，為什么要和一個外來者合作”，美國眾達律師事務所的律師陳超明說，在他看來，花旗選擇中國人壽是沒有確定明確的戰略方向之下的錯誤選擇。
最終花旗確定了上海聯合投資公司作為壽險領域的合資方，這是一家擁有政府背景資產規模不大的公司。同樣的故事發生在聯邦快遞(FedEx)身上，因為“經營理念與中外運產生重大分歧”后，聯邦快遞又先后選擇了大通和大田這兩家民營企業做為合資方，“也許一開始和中外運就有點‘同床異夢’是我們最終停止合作的原因”，聯邦快遞的一位高層說。
贏得控制權
貝塔斯曼中國區總裁文德華因為主導了該公司與21世紀的合作而贏得了尊敬。在德國總部舉行的慶祝酒會上，文德華被當作了推動中國媒體開放進程的“英雄”，幾乎所有公司高層都主動向文德華敬酒碰杯，稱他在中國市場創造了公司一切想要的業績，包括對合資公司的主導權。
21世紀圖書董事長羅銳韌并不否認這一點，在他看來，他個人持有21世紀圖書主要股份——而不是復雜的多人持股——也是讓他能決定迅速放權的主要原因，“我已經把公司放手交給貝塔斯曼去打理了”，羅說。羅沒有透露這筆轉讓的收益。現在，圖書出版起家的羅已經基本淡出出版業務，完成“變現”后的他目前專心于新成立的紫禁城投資公司業務。
在貝塔斯曼成立合資公司后，除了總經理方芳是從百勝餐飲公司挖過來的外，其他大部分管理人員都來自貝塔斯曼，21世紀圖書的人員不到10％，而隨后所有開店設計、店面風格、品種、價格、銷售方式和結算等都是貝塔斯曼的模式。
而聯邦快遞也通過與大田的合資扭轉了過去與中外運合作的被動局面——2004年銷售額增長50%，“現在公司已經完成了總部對中國市場的要求”，聯邦快遞中國區總裁陳嘉良說。而在業內人士看來，聯邦快遞最終能專心把自己的經營思路注入合資公司，而不用顧慮控制權旁落，是近兩年公司業績上升的主要原因。
在大田聯邦快遞中，一些快遞的業務系統，如財務結算、地面工作站、個人信息裝配等都是由聯邦快遞復制其美國模式，而大田則主要負責網絡的開發以及地方關系維護，“兩家公司的優勢結合起來了”，陳嘉良說。
相比較強勢的大型國有企業，跨國公司戰勝小伙伴贏得對公司的控制權并無難度而言。據當事人回憶，TNT取得對超馬赫的控制也是毫不費周折，超馬赫在得知TNT的意向之后，管理層“想都沒想”就把公司送了過去，而高層管理者自己也得到了可觀的回報。大田集團在最初與聯邦快遞合作的幾年，技術部門和管理部門的重要位置也是由外方人員占據；而匯豐與山西信托合資的公司，大部分的管理人員都來自匯豐，中方只在董事會保留少數職位。
相反，這樣的情況在那些選擇大型國有企業作為合作伙伴的跨國公司身上并不多見，對他們來說，每次向合資方爭取一點管理和控制的權力都小心翼翼，因為這至少要通過當地國資管理部門的層層審批，還要權衡員工安排，資金發放等各種復雜問題，“因為不熟悉這些繁瑣的過程，使得很多跨國公司在大型國企中的發言權比較弱”，美國雙贏律師事務所律師鄧隆隆說。
在他經手的某跨國公司并購西安一家公司的案子中，就出現過這樣的情況。西安的一家公司有17%是民間的股份，有超過20%是開發區的股份，還有超過10%是科學家發明的專利，董事長又通過MBO自己占有了18％的股份�！按髧蟮亩聲Y構過于復雜，跨國公司甚至不知道究竟應該和誰談判才能獲得公司的控制權”，鄧隆隆說。
獨資跳板
自2003年4月1日，民營企業大田與聯邦雙方以50%的股份入股成立大田—聯邦快遞有限公司廣州分公司以后，兩者就沒有在一起辦過公，業務各自為陣。目前，大田快遞和聯邦快遞幾乎在廣東省各個市區都建立起自己的業務網絡，但對外的名義仍然是以大田—聯邦快遞開展業務。
“政策放開之后，聯邦快遞獨資是必然的”，該公司在廣州的一個負責人說。聯邦將賭注下在了2005年，按照《外商投資國際貨運代理業管理辦法》規定，從今年開始，外資快遞公司在華成立合資企業，可以最高以75%的股份控股，而根據中國加入wto的承諾，到2005年，外資快遞有望獨資經營。
“我們仍會繼續評估政策放寬以及市場拓展所帶來的各種機遇，近期內不會獨資”，陳嘉良說。而大田方面亦未證實。但在業內人士看來，伴隨中國市場限制跨國公司獨資政策的逐步開放，未來兩年內更多的跨國公司將可能收購小伙伴的股權，以最終建立自已的獨資公司實現自主經營。
“大部分的跨國公司都是希望單干的”，國際金融公司中國代表處首席投資官員劉東說。2004年12月11日，中國零售業對外資完全開放，這意味著家樂福(Carrefour SA)等外資可以不必再選擇天津勸業這樣的小伙伴一起開店了。
而對于更多的中方合作伙伴而言，這也許并不會讓他們為難�！耙驗樗麄円呀浲瓿闪擞檬袌龌蛘咔罁Q資金的目的”，鄧隆隆說。大田集團就是例子。事實上，更多的民營中小型企業開始整合行業內的資源，并開始尋找跨國公司買家。
問題的關鍵在于，對那些擁有政府背景的國有小型合作伙伴來說，跨國公司選擇哪種方式達成形式上的“保留合作”仍然是一個棘手的問題。盡管這些伙伴可能存在市場或管理的軟肋，而這些又可能影響跨國公司戰略的順利制定和執行，但是他們依然不能立刻“拋棄”，因為至少他們的政治能量依然不可小視。在業內人士看來，花旗之所以遲遲沒有和建行達成最終合作的協議，浦發在其中投不贊成票是一個重要的原因。
而在技術層面上，摩根大通亞太區兼并收購部董事總經理孟亮建議，在跨國公司想要完全收購一家中國的小伙伴時，最好不要全部買下它的股份，而是要留一部分給對方；同時，想要結束與對方的合作時，最好也不要拋售所有資產，也需要留一部分給“離婚者”，“這在技術層面上完全可以做到”，他說。 |
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