既然關(guān)系、機(jī)會和壟斷都不足以確保企業(yè)高枕無憂，那究竟什么才是決定未來基業(yè)長青的根本性力量呢？盤點(diǎn)2004年，宏觀調(diào)控聲聲入耳，步步為營。微觀變革，死地求生；公司春秋，企業(yè)戰(zhàn)國。喜者，笑看萬科、聯(lián)想，稱雄六合，飲馬紐約；悲者，徒喚德隆、創(chuàng)維，千金湮滅，人何以堪。及至歲尾，“二十年周年紀(jì)念”蔚然可觀，民營企業(yè)發(fā)展的天花板新曲高亢，企業(yè)領(lǐng)袖們都在祈求確保自己企業(yè)未來第三個(gè)、甚至第四個(gè)第五個(gè)十年健康發(fā)展的仙丹妙藥，尋找決勝未來的力量。
一般而言，公司必須經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)變，才稱得起成功。其一，由做項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)樽龉�。�?chuàng)業(yè)起步，公司架構(gòu)簡單，人手不足，老板必須親歷親為，所有精力都圍著項(xiàng)目轉(zhuǎn)。但如果一味如此，不能在掘得第一桶金之后迅速轉(zhuǎn)型到辦公司、管理公司上來，即解決如何依靠公司的組織連續(xù)生產(chǎn)（項(xiàng)目）的問題，那就會很快被項(xiàng)目或簡單的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大所拖死。其二，由做現(xiàn)在的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽鑫磥淼墓�。一個(gè)公司正常組織生產(chǎn)經(jīng)營并不難，難的是十年、二十年連續(xù)不斷地增長，傲視同儕，領(lǐng)袖群倫。這就要求公司有良好的戰(zhàn)略和管理能力。其三，由做對股東而言有價(jià)值的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽瞿軌蚋淖內(nèi)祟惿詈蜕鐣螒B(tài)、創(chuàng)造新的商業(yè)文明的企業(yè)。所以，研究決勝未來的力量，就是尋找決定這三種轉(zhuǎn)變的規(guī)律性的東西。
走出對“關(guān)系”、“機(jī)會”、“壟斷”的迷信
普通的中國人，最相信的是“關(guān)系”，以為關(guān)系可以決定一切，面子才是生產(chǎn)力。所以在構(gòu)筑未來的發(fā)展空間時(shí)，往往首先想到的就是廣結(jié)善緣、膨脹人脈、尋找靠山。其實(shí)，如果多問幾個(gè)為什么，就不難看出，把一切成敗寄托在關(guān)系和人情面子上，實(shí)際上就是想繞過一切正常的管理規(guī)范和法律法規(guī)，取得某種凌駕于制度之上的特權(quán)，從而獲取具有壟斷意義的機(jī)會和利潤（所謂“尋租”）。“關(guān)系”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴(yán)，關(guān)系就更加重要，越發(fā)有面子，形成惡性循環(huán)。所以相信關(guān)系的人，從來不把制度放在眼里，權(quán)力身邊的“關(guān)系”之所以違法亂紀(jì)的機(jī)會多，便是這個(gè)道理。
又常常聽說“這是一個(gè)好機(jī)會，千萬別錯(cuò)過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機(jī)會而已，似乎“機(jī)會”決定著企業(yè)生死，個(gè)人榮枯。其實(shí)機(jī)會只是一種偶然性，它最多對創(chuàng)業(yè)者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入正常發(fā)展時(shí)，通常所說的機(jī)會并不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。因?yàn)椤皺C(jī)會”具有很大的相對性：對男人是機(jī)會，對女人可能是災(zāi)難；對大人是機(jī)會，對小孩可能是陷阱。一些山里的婦女之所以被拐賣，往往是被“招工”的大叔提供的“機(jī)會”所蒙蔽。她想的是抓住“機(jī)遇”，而他卻利用著她的“機(jī)會”，并把她的幼稚當(dāng)成是自己創(chuàng)造的拐賣她的機(jī)會。顯然，由于信息不對稱和追求瞬間改變命運(yùn)的沖動(dòng)，她往往由“抓住機(jī)遇”始，陷入危機(jī)終。所謂始亂者必終棄。
凡是機(jī)會導(dǎo)向的公司，普遍不重視自己的長期戰(zhàn)略、公司治理、價(jià)值觀養(yǎng)成、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等等公司內(nèi)在的基礎(chǔ)性建設(shè)，相反往往在人脈關(guān)系、公司政治、灰箱交易、多元化發(fā)展方面施展拳腳。
為了乞求公司的長生不老，許多人會幻想某種壟斷權(quán)力，以為憑借壟斷可以抵抗一切對手、消弭所有危機(jī)，因而特別羨慕特權(quán)公司。豈不知，任何一種壟斷都是由社會政治和經(jīng)濟(jì)制度決定的，都是特定時(shí)期各種政治力量角逐和經(jīng)濟(jì)利益分配的結(jié)果。無論歐洲中世紀(jì)的特許專賣，還是當(dāng)今發(fā)達(dá)國家巨型公司的市場壟斷，或者我們國內(nèi)的政府壟斷概莫例外。當(dāng)年貴為“康華”的巨型壟斷公司還不是氣候一變，就煙消云散了。所以，壟斷和所有政治經(jīng)濟(jì)體制一樣也只具有相對的優(yōu)勢，也必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強(qiáng)化）。另一方面，壟斷下的企業(yè)更像獨(dú)生子女，恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進(jìn)取，競爭能力被虛化和夸大，其業(yè)績更像是山里的佛光。人們自己制造幻覺，偏偏又被自己創(chuàng)造的假象所感動(dòng)。歷史的經(jīng)驗(yàn)表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。
四種力量決勝未來
既然關(guān)系、機(jī)會和壟斷都不足以確保企業(yè)高枕無憂，那究竟什么才是決定未來基業(yè)長青的根本性力量呢？
第一種力量：制度與制度文明
從人類文明史的范圍來看，或者從國民財(cái)富積累的角度來看，領(lǐng)袖究竟創(chuàng)不創(chuàng)造財(cái)富，這是一個(gè)很有意思的話題。我以為，歷史的邏輯事實(shí)上是，領(lǐng)袖不創(chuàng)造財(cái)富。財(cái)富創(chuàng)造的過程是由良好的制度安排決定的，領(lǐng)袖如果不能對這種制度安排施加影響或者起決定性作用，那就只能是一個(gè)財(cái)富的消費(fèi)者和破壞者，無論這個(gè)領(lǐng)袖個(gè)人如何信誓旦旦，甚至拋頭顱灑熱血，其結(jié)局絕逃不出這一歷史的邏輯。兩百年前，中國的GDP比美國多。兩百年后，我們的國民財(cái)富總量不及全球財(cái)富的百分之四，而美國卻擁有全球財(cái)富的三分之一。這兩百年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝、領(lǐng)袖和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財(cái)富的實(shí)際增長。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評甚至嘲諷的是弱智的總統(tǒng)。國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長期卻一定如此。當(dāng)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程結(jié)束后，領(lǐng)袖或企業(yè)家的作用就不應(yīng)繼續(xù)停留在冒險(xiǎn)犯難、硬打硬拚上，而應(yīng)把百分之九十的精力用在制訂公司戰(zhàn)略和不斷完善推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的制度上。這既包括治理結(jié)構(gòu)、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，也包括投資者關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)管理，以及價(jià)值觀訓(xùn)練等等方面。只有堅(jiān)持不懈和經(jīng)年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競爭對手的一整套公司制度。企業(yè)家能力的絕對挑戰(zhàn)，既不是研發(fā)，也不是銷售，而是創(chuàng)造制度的能力。正是從這個(gè)意義上說，熊彼特把制度創(chuàng)新作為企業(yè)家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創(chuàng)造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進(jìn)退和自如地駕馭企業(yè)的未來。如果重要的事是一，那緊急的事就是十，只要緊緊抓住一不放，就會做一件（重要的）事，消滅十件（緊急的）事，從而成為商業(yè)競爭中的主宰者。
制度是制度建設(shè)中的硬件，制度文明是制度運(yùn)行中的軟件。建立制度不難，堅(jiān)持執(zhí)行制度很難，而使制度強(qiáng)化為制度文明更是難上加難。推進(jìn)制度文明，不單單是一個(gè)長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個(gè)個(gè)體不斷以自己的實(shí)際利益作代價(jià)與制度進(jìn)行重復(fù)博弈的結(jié)果。只有當(dāng)人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴(kuò)大的實(shí)際利益時(shí)，人們才會真正從心底里認(rèn)同制度的合法性，從而自愿接受它，認(rèn)真執(zhí)行它，堅(jiān)決捍衛(wèi)它。換句話說，只有融化在血液（利益）里，才會落實(shí)到行動(dòng)中。總之，制度文明比起制度更是一個(gè)長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領(lǐng)袖崇拜變?yōu)橹贫瘸绨�，這個(gè)國家或者企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)才會象磐石一般不可動(dòng)搖。
第二種力量：正確的核心價(jià)值觀
所謂核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)特別是領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心最深層的是非判斷和善惡取舍，它是企業(yè)未來行為方式與業(yè)務(wù)導(dǎo)向的最根本指引。這種價(jià)值觀無論在任何企業(yè)都客觀存在，只不過當(dāng)它不被領(lǐng)導(dǎo)人放在嘴上到處宣稱時(shí)，便只能在企業(yè)興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；而當(dāng)它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時(shí)，便成了可以研究和仿效的“企業(yè)文化”。更有甚者，如果根植在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，隨著時(shí)間推移而變成不可動(dòng)搖的天條或信念時(shí)，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力。這就像三個(gè)人分別信奉基督、安拉和穆罕默德的，即使比鄰而居，誰都知道對方念什么經(jīng)、做什么事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價(jià)值觀必然會由簡單和內(nèi)在的是非判斷、道德指引和行為規(guī)范，上升為外在化的企業(yè)文化，最終固化核心競爭力。
值得一提的是，核心價(jià)值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規(guī)范。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。正因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀的差別，才導(dǎo)致在同一時(shí)間同一地點(diǎn)，同樣的交易卻有人這么算，有人那么算。買賣人最難的是看那些看不清的地方，算那些算不準(zhǔn)的賬目。比如，對環(huán)保的支出，有人寧愿本著對地球、對人類生存環(huán)境負(fù)責(zé)的態(tài)度，在自己的生產(chǎn)過程中加大防止污染的投入，因而表現(xiàn)為短期成本增加、利潤減少；另一人急功近利，一邊破壞環(huán)境，一邊攫取眼前的高額利潤。短期看，前者利少事多，后者利多事少，后者比前者聰明。但十年以后，前者贏得政府和客戶的信任，市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大，利潤成倍上升，而后者逐漸被人拋棄。可見，不同價(jià)值觀決定著企業(yè)和個(gè)人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業(yè)未來的分野與高下。萬通歷史上曾有過多次是做好人（比如維護(hù)信譽(yù)）還是做壞人（比如賴帳）的爭論。因?yàn)樽龊萌硕唐诔杀揪薮�，未來收益往往一時(shí)還看不到，而做壞人當(dāng)下看好像好處多多麻煩小小。所以，多數(shù)人容易選擇后者。然而，萬通幸運(yùn)的是，我們選擇堅(jiān)持做好人的價(jià)值觀和行為方式。盡管我們花費(fèi)了巨大代價(jià)，失去很多個(gè)人的短期利益，但卻使萬通從海南泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰中幸存下來。不僅如此，“學(xué)先進(jìn)、傍大款、走正道”，“好人、好事、好錢”等等由價(jià)值觀導(dǎo)引的萬通企業(yè)文化，推動(dòng)萬通地產(chǎn)逐漸成為市場上最有價(jià)值的公司之一。
對一個(gè)企業(yè)來說，正確的價(jià)值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利于協(xié)調(diào)企業(yè)與外部社會的關(guān)系。在急劇變動(dòng)的社會中，個(gè)人、公司與外部各方面的關(guān)系往往會發(fā)生摩擦和沖突，不同的價(jià)值觀決定著處理這些矛盾的不同方法。比如，客戶糾紛，有人會誠意接待，努力糾錯(cuò)，服務(wù)到永遠(yuǎn)；而有的人則推諉，不聞不顧，甚至大打出手。又比如，對待稅收等一系列企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任與義務(wù)，有的人躲避、賴賬，有的企業(yè)卻奉公守法，照章納銳，支持公益事業(yè)。顯然，不同價(jià)值觀引導(dǎo)出的不同行為調(diào)節(jié)甚至決定著企業(yè)與外部的各種關(guān)系，從而給自己營造出不同的社會生態(tài)。反過來，不同的社會生態(tài)又劃定了企業(yè)未來的生存空間與發(fā)展方式�？傊�，凡是能夠贏得未來的企業(yè)，必定信奉那些念及他人的價(jià)值觀和時(shí)刻保持對社會及大眾人群高度負(fù)責(zé)的精神。
第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式
商業(yè)文明的演進(jìn)，其實(shí)就是組織形態(tài)不斷進(jìn)化的過程。企業(yè)組織的變革不僅無限擴(kuò)大著企業(yè)疆域，而且使財(cái)富的創(chuàng)造過程日益完善，生產(chǎn)效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標(biāo)志著人類商業(yè)文明的每一個(gè)階段的豐碩成果。另一方面，無論家族公司、有限公司、股份公司等實(shí)體公司，還是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的虛擬公司，都規(guī)定著各自企業(yè)的拓展空間與演化模式。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經(jīng)營的組織方式出現(xiàn)之后（比如麥當(dāng)勞），即使遠(yuǎn)在地球的任一角落，都能吃到同樣品質(zhì)的漢堡。標(biāo)準(zhǔn)化的工廠生產(chǎn)加上跨國資本的組織形式，使傳統(tǒng)制造業(yè)擴(kuò)展到全世界。今天我們不會為使用摩托羅拉的手機(jī)而驚奇，也不會為使用寶潔的洗頭水而目眩。心安是因?yàn)槔淼�，理在何處？理在商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革。
有四種因素推動(dòng)著商業(yè)組織的變革。其一，隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴(kuò)大，人們對大規(guī)模交易需求的不斷增長。需求是商業(yè)進(jìn)步的終極動(dòng)力。有需求，才有滿足需求的企業(yè)的生存空間，而競爭則會加劇企業(yè)在產(chǎn)品與組織方面的創(chuàng)新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規(guī)則。其二，信息技術(shù)。信息的收集與傳遞方式是一個(gè)組織特別是商業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，采集、處理和傳遞信息的成本越來越低，形式也從簡單的文字發(fā)展到聲像同步，無所不及，無所不能。因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應(yīng)變的扁平化和網(wǎng)絡(luò)式組織。正是有信息技術(shù)的支撐，才使跨國經(jīng)營和標(biāo)準(zhǔn)化管理成為可能，從而使麥當(dāng)勞和沃爾瑪成為商業(yè)巨人�？梢哉f，沒有微軟和英特爾的成功，便沒有今天發(fā)達(dá)國家巨型跨國公司的商業(yè)霸權(quán)。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)也給后起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)以巨大的組織變革空間，使之能夠躍為人先，例如戴爾、亞馬遜、雅虎等等。其三，金融技術(shù)。信息技術(shù)的變革與金融工程和金融服務(wù)關(guān)系極為密切，而金融服務(wù)的方式直接決定著商業(yè)組織的形態(tài)。設(shè)想沒有發(fā)達(dá)的資本市場，哪里會有跨國企業(yè)的資本巨獸和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新興企業(yè)的傳奇故事。資本市場的水平和交易技術(shù)的進(jìn)步完全取決于信息技術(shù)的水平。因?yàn)橘Y金流動(dòng)首先是一系列關(guān)于錢的信息的流動(dòng)，企業(yè)和投資者的信息是否對稱是市場是否完備和有效的最重要標(biāo)志。最后，當(dāng)然企業(yè)家的能力對企業(yè)組織的變革也至關(guān)重要。歷史上被人們記住的企業(yè)家無非是兩種，一種是推動(dòng)組織變革（廣義的變革包括生產(chǎn)與交易方式的變革等等）的人，另一種是擁有技術(shù)發(fā)明從而顛覆商業(yè)規(guī)則、最終也是締造新型商業(yè)文明關(guān)系的人。企業(yè)家能力的最后較量，其實(shí)是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。
基于上述判斷，我以為，未來的商業(yè)組織特別是公司組織，只有兩個(gè)可以選擇的方向：即“特種部隊(duì)”式企業(yè)和“基地組織”式企業(yè)。前者最顯著的特征是后臺越來越龐大，支持系統(tǒng)將變得更加復(fù)雜和高效，但前臺（執(zhí)行者和執(zhí)行系統(tǒng)）卻越來越直接，越來越簡單，越來越精確。例如，美國攻擊塔利班時(shí)，每三人一組的特種部隊(duì)，其支持系統(tǒng)竟達(dá)五千萬美元。目前世界各國軍事變革競相擴(kuò)充特種部隊(duì)，使軍隊(duì)進(jìn)一步輕型化、機(jī)動(dòng)化和精確化，就是例證。軍隊(duì)所要完成任務(wù)的對抗性，和在變動(dòng)環(huán)境中迅速反應(yīng)的機(jī)動(dòng)性，都對組織效率提出最高的要求。一般而言，企業(yè)與此類似，隨之跟進(jìn)的變革是不可避免的。而后者，所謂“基地組織”，不過是以獨(dú)立分子的狀態(tài)存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)獨(dú)立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的小型公司、虛擬公司和在家SOHO的自由職業(yè)者便屬于之類企業(yè)。萬通既然已經(jīng)使資本社會化，而且從事著與經(jīng)營規(guī)模關(guān)系密切的房地產(chǎn)行業(yè)，我們未來的組織型態(tài)只能借鑒“特種部隊(duì)”。不僅整體上朝大后臺、小前臺、高效率、善應(yīng)變的方向演化，而且每個(gè)崗位和員工必須經(jīng)過特殊的和高強(qiáng)度的訓(xùn)練，成為各自崗位的“特種戰(zhàn)士”。
第四種力量：時(shí)間和毅力
一件事，一個(gè)公司，其價(jià)值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時(shí)間，生命力越久就越有價(jià)值。例如有人去夜總會找小姐，當(dāng)時(shí)給錢是嫖，一星期給是禮品，一個(gè)月給是友誼，一年后還給是愛情，一輩子都給那就叫婚姻。顯然，時(shí)間不同，不僅算賬的方式不同，道德評價(jià)的尺度也完全不同。所以，一個(gè)偉大的人或者杰出的企業(yè)家，你要想擁有未來的事業(yè)，首先要對準(zhǔn)備付出的時(shí)間在內(nèi)心有一個(gè)承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。你制訂的目標(biāo)越高遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)起來就越困難，所需要的時(shí)間就越長。反過來說，一個(gè)有價(jià)值的未來，你必須以支付足夠長的時(shí)間為代價(jià)，時(shí)間越長，越不可戰(zhàn)勝，越發(fā)輝煌。無論個(gè)人、公司還是國家，其財(cái)富都是時(shí)間給的，都是朝一個(gè)正確的方向連續(xù)積累的結(jié)果。
在企業(yè)家的生涯中，與時(shí)間相伴的有一種東西叫毅力。毅力是時(shí)間的函數(shù)。崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時(shí)也鍛造著不斷堅(jiān)持的毅力，所謂“人必有堅(jiān)韌不拔之志，方有堅(jiān)韌不拔之力”就是這個(gè)道理。
另一方面，即便是從算賬來看，時(shí)間長短也決定著一個(gè)企業(yè)的未來價(jià)值。比如物業(yè)投資，常常一個(gè)收租物業(yè)短期（如一年）租金回報(bào)可能只有百分之五，但長期（如二十年、三十年甚至更長）來算就會是百分之二十以上。同樣說一個(gè)長期的時(shí)間概念，嬰兒可能以秒計(jì)，中年人以年計(jì)算，而百歲老人則會以十年去計(jì)算。顯然，要想贏得一個(gè)企業(yè)的未來，把計(jì)算得失的時(shí)間單位拉長到十年以上，才是聰明之舉。阿拉法特為建立巴勒斯坦國，出生入死46年，雖然生前未能如愿，但46年的不息奮斗本身已是巨大的成功，贏得了所有朋友和敵人的敬意。
世界上只有三種人。一種人只忙過去的事，那叫歷史學(xué)家、死人或犯人。第二種人只為現(xiàn)在奔忙勞碌，那叫普通人、平常人。第三種人是站在未來的終點(diǎn)教化我們，那是神，是上帝，是安拉，也是穆罕默德。我們要想贏得未來，只能在普通人和神之間找個(gè)位置，看到的未來越遠(yuǎn)越清楚，就離神越近，就越是能人、超人。反之，就越可能落入窠臼，成為普通人。企業(yè)家就是要做超人，就是要在未來找一個(gè)支點(diǎn)，引領(lǐng)自己的企業(yè)，創(chuàng)造未來，贏取未來。
(本文作者為萬通集團(tuán)董事局主席 馮侖） |
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