當一家公司由一個極富遠見和氣魄的領導人創建，或者白手起家(IBM的沃森、海爾張瑞敏等)，或者在企業變革時大刀闊斧(GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納等)，開拓出一番全新事業的時候，創始人或領導人的思想勢必深深影響公司的發展。這樣的情況下，公司發展特定階段的文化中通常會留有創始人、領導人思想的影子，創始人的價值觀、信仰、興趣和愛好、性格、習慣、風格……會直接決定公司的企業文化。
在這樣的發展時期，創始人已經成為企業界明星的時候，往往其個人魅力對公司品牌的樹立，對吸引人才，都會起到很大的吸聚作用。張瑞敏是中國企業界的明星，他的個人領導和管理風格，個人魅力肯定對吸引人才加入海爾起到很大作用。張瑞敏提出的“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，“國門之內無名牌”的品牌理念，“擁護永遠是對的”的服務理念等，成為海爾文化的核心內容。
然而，海爾畢竟要存在下去，要進入全球500強，要成為“中國的GE”，還需要太長的路要走。企業英雄的個人魅力不可能永遠影響一個企業的發展，在企業面臨創新和改革(我們常用“第二次創業”來陳述)時，這種創始人的個人思想勢必會成為組織變革和發展的桎梏——盡管每個聲名赫赫的企業家都為自己公司的企業文化標榜上“創新、變革”的烙印，在公司的每個角落張貼上種種條幅。
而事實上，并非只是海爾，IBM發展早期也經歷過英雄崇拜的階段。在老沃森時代，作為創始人的老托馬斯·J·沃森的影子在IBM就無處不在。老沃森的家長制管理、嚴格的股票期權計劃，甚至于公司聚會禁止喝酒的制度以及主張雇員是已婚人士制度等等，都成為IBM文化基因的一部分。
沃森家族締造了IBM的輝煌，沃森式文化也直接導致了IBM在多變的市場環境下成為一只臃腫而虛弱的大象，象征美國精神的藍色巨人正在慢慢死去。1993年，拯救IBM的重任落到了從IBM公司外聘請來的CEO郭士納身上，接過帥印的郭士納決定重造IBM。他要挑戰老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津貼文化，他要“邀請IBM所有員工來改變IBM的文化”，他要建立“讓工作業績來說話”的績效文化和成熟的激勵機制而使IBM煥發新的生命力。
老沃森和小沃森時代，IBM公司工資待遇制度的特色是：工資待遇集中在薪水而獎金和期權少，工資待遇差別小，過于強調福利——這是典型的沃森家族的管理哲學，家族式的管理模式為IBM所有員工提供了有保障的環境。郭士納的入主使得IBM的用人文化從強調平等和共享向以績效為導向過渡，這可以被看作是IBM復興的根本原因所在。
現在，IBM公司已經建立一套完善的績效文化，激勵員工發揮各自的才華。現行的浮動工資制，一切以員工的績效為考核標準，而不論員工是否忠誠或資歷如何。每名IBM的員工，都要制定各自的“個人業務承諾”(PBC, Personal Business Commitment)，為自己未來的工作目標立下軍令狀。公司將從員工PBC的業績完成情況、執行力度和團隊精神三個方面進行綜合考核，并直接決定和影響員工未來工資的漲幅和獎金等待遇。
除了富有競爭力的薪酬，IBM公司的培訓體系也堪稱一流，吸引了無數人才加入。IBM奉行科學嚴謹的人才培養策略：增加資訊科技的應用能力，提升全球智庫綜合能力，知識管理的落實，跨越疆界的人才培養計劃，鼓勵多元化的人才發展。IBM建立了極為出色的員工培訓體系，在公司的新員工培訓中流行一句話“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都會變成藍色”。IBM每年用在員工培訓上的投資非常巨大，約占每年營業額的1%-2%。每名員工每年至少會有15-20天的培訓時間。從新員工培訓，到經理人培訓，到“接班人計劃”，最后成長為全球化的企業領導人，IBM竭力為每一名員工提供學習與成長的機會，幫助員工不斷獲得職業生涯的成功。
如今，IBM完善的薪酬體系、健全的培訓機制、多元文化和國際化的工作氛圍、暢通無阻的溝通渠道、工作與生活的平衡理念等眾多管理系統，已經完全取代了企業英雄的家族式管理風格，成為IBM長期健康發展的保證。
可喜的是，海爾正在主動尋求從英雄崇拜到文化和制度建設的轉變。海爾已經初步建立了適應海爾發展的人力資源戰略。海爾現行的人力資源戰略包括：為國際化的企業培養國際化人才、賽馬不相馬、經營與挑戰自我三大戰略。作為一家只有20年歷史的企業，海爾放眼全球培養適應國際化發展的人才；在海爾的用人和激勵機制中，認為人人是人才、賽馬不相馬(公開公正公平的競爭)，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗，海豚潛下去越深，跳得也就越高(沉浮升遷機制)，定額淘汰(GE韋爾奇的“區別考評制度”)，并對員工按照業績進行即時激勵。海爾大學校長鄒習文說：“現在，海爾已經有了穩固的文化，海爾文化已經成為吸引人才并保持公司持續發展的主要力量。” |
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