一本“藍海戰略”。在中國企業界刮起了尋找“藍海”風。
無數的企業在售價不斷被壓低、運營成本越來越高的激烈市場競爭中，無數的人在思考、在痛苦中思考，怎樣擺脫低利潤或者干脆是零利潤的競爭，是在戰略上重新定位，進入新的市場？是在戰術上，對現有的運營進行改進？是對現有市場上進行新的開發？是在研發上尋找高利潤產品進入外部藍海？還是通過改善管理和營銷，降低成本，提高利潤，進入自身的藍海？
實際上，每個企業的藍海戰略都有兩個方面：通過重新定位、重新細分進入戰略藍海；一是通過對企業現有的制度、模式創新進入企業制度藍海。
戰略藍海，并不是每家企業都能很容易尋找到的，它涉及到的不光是企業自己的資源，還往往涉及到企業的外部環境。比如市場重新定位，就需要對市場大環境有準確的認識，更需要對市場發展方向有著長遠的把握。戰略藍海是需要企業有勇氣、有毅力、有遠見的，是需要企業前期付出一定的成本的，但往往具有高收益和高回報率。戰略藍海一旦進入，企業往往會有相當長的一段時間的藍海時期，直至跟隨者不斷的進入，使藍海又變為紅海。企業在進入藍海后，往往會設置一定的進入壁壘，防止跟隨者的輕易進入。但市場競爭模型顯示，沒有永遠的藍海，任何一種戰略，競爭優勢都越來越難以持續保持，市場永遠是高利潤——跟隨者——市場競爭激烈——低利潤，最終成為紅海區，藍海的區域大小往往取決于藍海的發現著所設立的進入壁壘決定的。當然高收益與代表著高風險，尋找藍海也越來越困難，因此戰略藍海的選擇，企業需要慎重要合理處理好紅海（現有業務）和藍海（未來發展業務）的關系，最好不要把全部雞蛋都放到新業務這一籃子里。藍海的成功發現就象在沙漠里尋找甘泉一樣，概率比較小。少數優秀的企業設法做到了次優選擇：不斷創造新的競爭優勢，不斷的發現藍海。日本家電企業在中國的市場表現就充分說明了這點，從八十年代的日本彩色電視，到九十年代的平板電視、大屏幕電視，到現在的等離子電視、液晶電視，哪一個不是日企首先進入，待中國企業跟進進入時，日企又及時退出，創造或進入另一藍海，中國企業只有永遠跟隨日企的后腳跟。
制度藍海，是企業對自己內部資源的一個重新認識、分配，是對企業內部管理和運營流程的再次發現和創新，沒有最完美的企業，只有不斷追求完美的企業，因此制度藍海是每家企業都可以做的。相對于戰略藍海，制度藍海應該是每家企業都應該尋找的。無論你的戰略藍海怎么成功，但在制度藍海方面欠缺的話，那這家企業永遠無法成為卓越的企業。實際上在戰略藍海越來越難尋找及實施戰略藍海風險越來越大的情況下，企業尋找、發現制度藍海，不為是一個面對微利時代的好方法。
在實際中，制度藍海往往涉及到對公司內部文化、現有流程及對員工的改變，企業潛意識里往往會自動回避這一藍海，而往往去尋找投入大、風險大的戰略藍海。正比如中國武俠小說里的內功，講究循循漸進，不可能為了大家的內功路徑都一樣，而想從新找到一條路徑，在正統的武俠小說里，另辟路徑往往是走火入魔的前兆，輕者武功全費，重者危及生命。只有在以前經脈的基礎上，不斷的去括寬經脈，才能煉就上層功夫。在金庸小說中真正集大成者的大俠無外乎兩位：郭大俠和蕭大俠，他們的武功無不是通過不斷的開拓自身經脈才成為真正的大俠。
那怎樣去尋找藍海呢？方法無定論，正如那句著名的“黑貓白貓，能抓到老鼠的就是好貓”。這里我們要談論的只是別人做的比較成功的一種方法：戰略藍海不妨嘗試從產品創新過渡到需求創新。需求創新意思是指通過為顧客解決盡可能多的問題，圍繞產品的定位，提高整體的性能，發現顧客更多的潛在需求或可能需求，找到客戶更為廣泛和全方位的需求。用一個我們相對熟悉的理念來替換，“以客戶為導向”正是對需求創新的最好注解。需求創新者經常能將多種產品和服務整合成一個更有價值的綜合產品，這使得他們能夠從相似的市場種獲得新的銷量增長點，在產品和服務間創造更好的平衡。通過重新定義客戶需求，既改善了客戶方面的經濟效益，也同時獲得了利潤，真正把挑戰變成了一個可持續性增長的機遇。
（作者聯系方式：su1980@sohu.com） |
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