（作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事，聯絡白萬綱：13818181068，mars.bay@china-co.com）
企業集團的發展水平是衡量一個國家和地區經濟實力和發展水平的重要標志。我們可以看到經濟越發達的國家擁有大型集團或者是跨國集團的數量越多。因此，如何對數量眾多、行業跨度廣泛的子公司、孫公司進行管控是這些巨型公司時時思考亟待解決的嚴峻課題。
從下面的組織結構圖中就可以窺探使得讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉是件異常復雜的事情。
全球娛樂業巨頭迪斯尼公司組織結構圖
由于跨國公司的長期科學經營管理歷史，集團公司的管控課題研究在國外已經有相當長的歷史了，并在不同階段表現出不同的歷史形態。
以世界500強的長達百年的集團公司管理控制發展為例：
·1910～1920年間強調規模效益
·1920～1930年間強調科學管理；
·1930～1940年間是所謂的人際關系管理
·1940～1950年間強調組織功能結構；
·1950～1960年間強調戰略規劃；
·1960～1970年間強調預測與戰略之間的互動；
·1970～1980年間強調在市場戰略和組織設計層面落實戰略。
·上世紀90年代，強調的是全球化、信息技術、戰略人力資源管理、學習型組織與知識管理等多角度實現戰略。
·而進入本世紀，集團管控重點在戰略性控制與聯動功能強化。
而伴隨著中國經濟的急速發展，中國集團型企業數量日漸增多，企業跨地區程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，這給企業的管理提出了很大的挑戰。中國企業要想在世界領域內產生影響，比肩500強，不斷擴大企業規模并且使之協調發展，首先必須理順集團公司關系，掃清集團管控困境這個障礙。
集團管控運用合適與否是企業能否更好的梳理內部關系、分配部門權利進而擴張的關鍵。根治集團管控問題，首先必須深入了解什么是公司管控，它到底包含哪些問題。
集團公司母公司難以對子公司的運營實現（包括經營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監控？
集團公司的權利邊界如何劃分？
確定邊界關鍵因素有哪些？
什么樣的組織架構能適應管控的要求？
集團管控結構可以通過怎樣的方式協調行動？
為什么許多子公司預算執行情況總與年初的預算相去甚遠？
用什么方法才能驅動子公司積極地完成母公司預算目標？
子公司如果根據母公司的總體目標制定年度經營計劃？
如何對子公司經理層簽定績效合約？
如何對子公司經理層實現有效的激勵與約束？
以上的問題都是集團管控要解決的課題。
集團管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求。管控模式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業中，可以出現多層的混合管理模式。
集團管控模式不是孤立的，是和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，管控方式決定組織架構和業務流程的設立，組織架構、業務流程反過來影響企業的管理模式實施效果。
按照集、分權的程度，集團公司總部對下屬企業的管理模式可以分為三大類財務控制、戰略控制和操作控制。集團總部對下屬企業的控制，最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。
無論是何種形式的集團公司都要應用到上述管理模式和計劃，但如何實施、怎樣組合使得集團公司上下戰略協同是新世紀企業家要考慮的重要課題。 |
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