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    橫向戰略（HorizontalStrategy）由此而生。所謂的橫向戰略可以用一句話來解釋，即通過關聯管理獲取協同效應，進而增加下屬企業的競爭優勢，同時競爭優勢又使得集團效應進一步加強，最終實現“2＋2＝5”的螺旋式提升。可以說，橫向戰略是集團公司存在最令人信服的理由：打造橫向型組織，利用關聯管理對競爭優勢產生影響，這種影響是單體企業無論怎樣努力都不能具備的。

    沒有明確的橫向戰略，集團就無法采用系統的機制識別、評價、加強和擴展關聯管理，從而絕無法通過協同效應對下屬企業產生庇護機制，集團化因而缺乏真正的價值。

    享有“媒介巨人”美譽的魯伯特·默多克領導的新聞集團是一個生產大眾傳媒產品的企業。無疑，高效運轉的公司制的現代企業體制和產業結構是默多克的產業化運營策略的基礎，默多克奉行橫向一體化戰略，進行跨媒體擴張，實現規模的擴大。其傳媒集團橫跨廣播、影視、報刊、出版社、因特網等多種媒體。傳媒資源的集中既有利于傳媒集團內部的資源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒體的整合程度,降低經營成本，提升企業的核心競爭能力。

    傳統意義上的戰略規劃只是為單個的業務單位制定戰略，而集團戰略不過是“組合管理”的另一個稱謂，離我們所說的橫向戰略的關聯管理相去甚遠。橫向戰略并非是簡單的業務組合管理，而是集團戰略的核心。按照邁克爾·波特的話說，對于成熟的市場機制中的企業而言，“無論從戰略邏輯和企業經驗都表明，公司如果將公司戰略從資產組合管理調整為共享活動時，其多元化戰略將創造越來越大的股東價值”。

    集團常常在運營體系上存在或明或暗、有強有弱的相關關系，通過共享這些相關關系就能夠對競爭優勢產生重大的影響，而企業通過識別、管理和加強下屬企業之間相關關系從而創建整體的庇護優勢，就是關聯管理。

    集團公司的下屬企業之間可能的關聯有三大類型：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。

    順馳集團幾年來高速發展，就是一個關聯的藍本：其子公司在開發領域迅速的異地擴張，有一個秘密武器，就是其同門兄弟“順馳置業”(也就是順馳的地產中介業務)。，通常順馳置業都是在順馳集團的統一協調下，緊跟開發隊伍同時進入待開發城市。在擴張異地開發的同時，將房地產經紀公司的跨區域擴張同步跟進，互為支撐。這樣的架構，使順馳集團形成了一個明確的商業模式，使戰略成為一個持續的過程。

    在關聯管理上有一個誤區，那些不相關多樣化的集團企業認為，業務單位之間沒有什么共性，也就不存在關聯和關聯管理了，橫向戰略就毫無意義了。事實上關聯不僅僅是有形關聯，還有無形關聯，無形關聯的管理就是無關多樣化集團的橫向戰略，比如GE也是一個相關程度比較低的集團企業，但GE通過推行6西格碼、無邊界企業文化、群策群力、變革管理等橫向戰略舉措瞄準無形關聯，極大地加強了集團化優勢。

    無形關聯是基于業務單位價值活動管理方法的可借鑒性而產生的關聯，主要包括：

    競爭對手關聯是基于多點競爭的需要而產生的關聯，常常與有形關聯和無形關聯并存。

    盡管關聯管理是如此的重要，但值得注意的是在實踐中容易產生兩種錯誤的傾向：不理解關聯；過分追求關聯。

    西門子集團在中國的投資涉及信息通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、金融、照明、家用電器多個領域。這些業務看起來互不相關，但是西門子集團卻通過橫向協調，發揮了多元化的整體優勢。

    2004年，西門子與湖南旺旺醫院簽約，其通信、自動化、照明、樓宇等7個業務集團，不僅為旺旺建立了完善的醫療設備系統，還提供了全方位先進的醫療技術和信息管理流程——從辦公室里的溫控系統和照明開關，到給病人檢測使用的DRH型CT機。

    這種做法在西門子內部被稱為“1+1=3”，即在面對客戶時，各個業務集團都會考慮如何互相配合，然后提供整體的解決方案。比如機場一般都需要行李分揀系統、通信設施、照明系統和安全設施等，這些都可以通過西門子中國區總部協調來統一提供。

    在國際市場，西門子通過收購世界三大冶金設備和技術方案供應商之一的奧鋼聯，成為了集機械制造與電氣工程于一身的技術、產品和解決方案的專業供應商，通過行業的橫向整合，掘取產業鏈整體利潤。

    進而，橫向戰略的前提是公司各職能部門之間克服條塊分割的局面，加強橫向協調，實現資源共享，形成下屬業務單位之間的良性互動機制，協同工作，建立起統一高效的整體性協同運行體制。

    然而，很多人把橫向協調當作“矛盾上交”，在出現問題的時候往往放棄下級部門之間的溝通而直接交由上級協調，結果造成工作效率緩慢，總部機構冗雜。

    橫向聯系設計的實質是層層協調，由上級授權，允許下級在處理日常業務時，由有關雙方直接協調解決，也是保證下級有職有權，充分發揮積極性和主動性。

    橫向的協調體系雖然并不能為集團公司管控提供最終解決，卻很解決總部控制下屬企業的實際操作難題，維護集團化價值。80年代“世界電器巨人”ABB公司管理模式的轉變可見一斑。

    當時的電力行業中，每一家企業都試圖滿足客戶對所有產品的需求，這同時也意味著沒有一家企業能夠從事自己最擅長的業務，并從這些業務中獲得相當的利潤。每個分公司或子公司都沒有把注意力集中在一種業務上面，而是一個真正的“萬金油”。

    ABB公司的主管珀西·巴尼維克（PercyBarnevik）是這樣制定全球的專家網絡的：通過收購歐洲和世界上較小的重型設備制造公司，重新確定下屬機構的業務范圍，讓它們專業化，做自己最擅長的業務。通過這個網絡，ABB的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產品和服務。每個網絡成員可以專門生產它最擅長的產品，并放棄不能贏利的業務，然后在自己的領域取得最強大的經濟優勢，即最低的成本、最高的質量、最快的反應。當ABB的一個地方分支機構不能生產某一客戶需要的產品時，可以從專門生產這種產品的另一個ABB成員那里得到。

    專業化模式使ABB通過降低成本恢復了贏利，而且還使ABB的分支機構以新的方式實現了產品的差別化。這些分支機構可以通過采購方式以較低成本制造產品；提供迅速而又可靠的服務；為當地帶來就業機會；供應最好的產品；充分利用ABB的品牌并從中受益。

    ABB公司在全球的產業鏈中，每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區域和業務維度劃分。各國本土的經理負責自行開發新產品，開發市場與政府公關，而業務經理負責全球的產品戰略決策。這樣做既保證了公司產品的本土化特點，又保證規模效應和技術的領先性。

    根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立1200個合資公司，大約1100個合資公司的總經理都同時向區域經理匯報，也向全球業務經理匯報，這樣使ABB作為一個有整體戰略的公司。另一方面，通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰略和本地化產品相結合，將跨國公司的規模優勢和小公司的靈活、低成本優勢相結合。