8月，《商業周刊》公布全球100個最有價值的品牌，美國以53個高居榜首，而身為全球電子與IT制造中心的臺灣，無一品牌進入前100名。
不過，身受“品牌荒”之苦的臺灣電子與IT代工企業，近期紛紛表示要適當降低代工力度，發展自有品牌。
臺灣企業正為別人做嫁衣
臺灣已是世界上最大的電腦生產基地和重要的通信設備生產基地，全球四分之一的通信設備和服務由臺灣制造提供。2006年，臺灣企業總共生產了價值315億美元的通信設備和服務。作為全球最重要的電腦生產基地，臺灣擁有多家產能龐大、技術先進的IT產品制造商。據統計，目前全球90%以上的PC組件為臺灣生產，90%的筆記本電腦也產自臺灣，臺灣廣達、仁寶等五大筆記本電腦制造商2006年生產了全球86%的筆記本
但是，臺灣卻正為別人做嫁衣。在全球最有價值的品牌前100強中，美國有53個，韓國3個，臺灣則為零。臺灣最有價值的品牌趨勢科技的品牌價值不及全球第100名的Hertz的1/3。在前100最有價值的品牌當中，消費電子和IT產品的品牌占了20個，其中美國有11個、日本4個，臺灣企業卻在為這20個品牌提供代工制造服務。
圖：全球品牌前100強中的IT相關品牌與所屬國籍分布
臺灣IT制造廠商主要提供代工，自有品牌很少并且缺少市場影響力。雖然華碩、宏基、仁寶少數幾家廠商都推出了自有品牌的筆記本，但數量上與代工總量不成比例。比如2005年華碩筆記本出貨380萬臺，其中代工生產量為230萬臺。
表：臺灣主要的IT產品代工廠商（節選）
臺灣掀起自有品牌建設熱潮
不過隨著臺灣廠商的代工制造業務現狀困窘，急需推出自有品牌。目前，臺灣代工廠受到來自韓國和中國大陸的激烈競爭，代工的利潤空間一再被品牌大廠擠走，利潤率已被降低到了3%-5%。代工行業的競爭也越來越激烈，品牌大廠如Dell，HP等每年不斷更換代工廠商以壓低報價。
IT產品通常遵循“三三三”法則，產品價值中，品牌、渠道和制造各占三成，而制造要耗費原材料和人力成本，獲利最少。據調查，筆記本電腦代工的利潤為3%-5%，而蘋果可從其iPod獲得40%的利潤率。為提高利潤空間，部分代工廠商計劃或者已經推出了自有品牌，如宏基、華碩、明基等，宏達也計劃銷售其自有品牌的手機。
臺灣代工廠發展自有品牌也享有難得的機遇。由于長期為國際品牌大廠代工，臺灣制造商生產、設計、產品品質可與行業的領導品牌媲美。同時臺灣企業具有成熟的成本控制能力，近年來通過向中國大陸轉移工廠進一步降低了生產成本，可提供比領導品牌價格更低的產品。另外由于靠近中國大陸的廣闊市場，文化和地域的接近使得臺灣企業對中國大陸市場需求的把握比國際品牌更準確。
當然，宏基、華碩和明基發展自有品牌的成功，為臺灣政府以及其他廠商提供了鼓勵和借鑒。華碩成功建立了主板、筆記本和手機等自有品牌；明基則主攻消費電子和液晶顯示器。宏基經過十多年的發展，已經成為全球性的主流品牌，個人電腦銷售全球排名前三。臺灣政府已經把打造品牌作為一個長期的經濟政策目標，并提供品牌開發撥款。
臺灣企業的品牌與分拆策略受到了外界的歡迎。2007年4月25日明基宣布品牌和代工
業務的分拆，其股票在開盤后便被拉止漲停。2007年7月3日，華碩公布分拆計劃的翌日，華碩股價上漲1.6%，并帶動電子類股指上漲0.77%。
自有品牌建設途徑
考慮到自有品牌與代工業務的品牌存在利益沖突，在發展自有品牌的時候，多數企業都采取將自有品牌與代工業務分拆的道路。雖然代工仍將是臺灣企業的重點業務，但分拆可以減少代工訂單的流失。分拆既可以避免品牌業務對代工業務的負面影響，促進專業化，減少交易成本，同時避免品牌建設和代工搶奪有限資源，促進雙方的創新與效率。
宏基、明基、華碩等廠商都相繼采取了拆分策略（如圖）。
2000年，施振榮將宏基分為新宏基、緯創和明基。作為臺灣分拆制造業務的先驅，宏基憑借通暢的渠道以及廉價策略已經榮登全球出貨量第三大PC廠商的寶座。2007年9月，明基正式分拆成新明基和佳世達科技，分別負責品牌和代工業務。無獨有偶，華碩將把旗下自有品牌和代工業務分割成三塊，品牌業務歸為“華碩”名下，代工業務則分別歸為“和碩聯合”以及“永碩聯合”。
當然分拆需要注意時機問題。品牌和代工的管理文化差別以及分拆時機構重組所需資源
會給企業帶來巨大壓力，分拆后品牌企業和代工企業之間的關系也不容易處理。分拆后企業由一變為二，力量縮小，現有競爭對手可能趁虛而入，搶奪市場份額。同時起初品牌的力量弱小，需要代工的利潤支持，所以只能在品牌發展到具有一定實力時才能進行分拆，明基是在其品牌和代工的業務額達到1:1時采取分拆。
圖：臺灣代工廠發展自有品牌的企業分拆策略
未來臺灣品牌的崛起會對現有的市場價格產生沖擊。臺灣的多數品牌在初期都會定位在中低端，價格會低于其他國際知名品牌。明基電腦液晶顯示器的價格比戴爾平均低15%左右。臺灣廠商可能會與大陸品牌合作，共同拉低市場價格。
臺灣自有品牌塑造的挑戰
但是臺灣代工廠發展自有品牌的失敗案例遠遠多于成功案例，前景不容樂觀。外界對臺灣制造企業發展品牌的信心不足，認為其主營業務應該定位在代工。
根據明基在2007年第一季度財報，投行認為明基的焦點應該是代工業務，明基于是最終宣布以代工業務為母公司續存的主體業務，而將品牌業務逐漸切割出去。明基BenQ品牌雖獲得快速發展，但同時代工訂單卻不斷流失：手機領域丟失摩托羅拉訂單，投影儀領域丟失惠普訂單，電腦領域也丟失了最大客戶惠普的訂單。華碩在發展自身品牌時，也遭遇了大客戶如索尼、蘋果的背棄，他們先后將代工訂單轉移給其他代工廠。
不僅如此，發展自有品牌需要大量的資源投入和多年積累，而這往往超出了多數廠商的承受能力。臺灣企業長期代工，缺乏培養和發展自有品牌、市場拓展等方面的專業人才、技能。而現有國際品牌，如惠普、Dell等影響力巨大，對新品牌造成了強大的進入壁壘。發展自有品牌會造成代工訂單流失、資金緊張，使其更難支撐品牌建設。
臺灣企業以往專注代工，自身的研發設計能力并不強，這也成為品牌發展的障礙。相
比之下，現國際著名品牌如微軟、蘋果、惠普本身都有強大的研發和設計等核心競爭力。
當然，臺灣企業的品牌和代工業務分拆的策略可以為其他廠商如三星等提供參考。三星的品牌和代工業務也存在沖突，代工訂單不斷被臺灣廠商搶奪。三星的品牌已經很強大，可以考慮分拆其代工業務，避免品牌對代工的負面影響。
作者：龔敏 中國三星經濟研究院（www.serichina.org） |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
