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作者：李東紅—清華大學經濟管理學院

無論是比爾·蓋茨和艾倫在1975年創建的微軟，還是柳傳志等人在1984年組建的聯想，抑或是任正非在1988年成立的華為，任何剛剛組建的小企業，都主要依賴創業者的“人治”，而不會表現出鮮明的制度化管理特征。今天，昔日的小企業已經成長為全球知名的跨國公司，無一例外，這些企業實行完備的制度化管理，各種各樣的職責規范、工作程序、行為準則幾乎觸及到了企業經營活動的所有層面和各個環節。

在中小企業成長為大型企業的過程中，伴隨著業務量的增長、管理對象的增加和管理過程復雜程度的提高，創業者有限的管理能力同管理幅度不斷拓寬之間的矛盾日益突出。于是，制度化管理應運而生，成為緩解矛盾、突破企業發展瓶頸的重要武器。因此，中小企業的成長歷程，同時也是一個企業從“人治”走向“法治”的過程。

中小企業實行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一樣，都會損害中小企業的健康成長。通常來說，小企業發展壯大為大企業，需要經過四個階段，即初創期、立足期、內部重組期、二次創業期。有效的管理者，必然是根據中小企業發展所處的不同階段，適時建立和完善相關的管理制度，在動態中推進制度化管理進階（表1）。

初創期：

建立符合國家法律法規要求的基本規章制度

初創期是指中小企業從創立到基本能夠實現以收抵支的發展階段。有些中小企業的初創期只有幾個月甚至幾天，有些企業卻需要一年甚至數年的苦苦掙扎，還有一些企業因無法跨越初創期而走向死亡。

初創期的中小企業，猶如剛剛誕生的嬰兒，具有自身獨特的生命特征。①生命信號非常微弱。企業無法通過市場占有率、顧客滿意度、收入和利潤水平、現金流、存貨周轉率、核心技術等信號準確反映其是否具備了健康成長的足夠潛力。②強烈地依附于創業者。企業尚且不能自立，需要的投入多，而產出卻很少。企業不能依靠自身力量獲得生命延續所需的資源，也不能為出資者帶來巨大投資回報。創業者的信心及其在資金、知識、精力等方面所給予的支持，直接決定著企業的生死存亡。③組織結構柔性化。雖然企業中已經出現了部門、崗位、工作流程、職責分工等，但發育都不完全，且隨時處于變動之中。

對初創期的小企業來說，管理的首要目標是確保企業得以生存，管理的主要任務是如何把握各種可能的發展機遇，規避可能對企業造成致命打擊的威脅，推動企業順利渡過難關。為此，主導企業的是信念管理、激情管理和機遇管理。首先，創業者必須對企業的成功樹立堅定的信念，并把這種信念擴散至整個企業。在休利特和帕卡德在1937年8月創辦惠普后的最初一年間，惠普公司甚至為如何及時付出電費而發愁。正是堅強的信念，支撐著他們最終拿到了第一個大的訂單—向迪斯尼公司賣出八部聲音示波器，從而擺脫了困境。其次，創業者需要促使每個員工都能以忘我的精神投入到為企業生死存亡而努力的行動中。要達到這一境界，需要創業者滿懷激情，并為員工描繪出美好的前景，提供寬松的事業發展環境。再次，企業需要把發現機遇、創造機遇和把握機遇放在十分突出的位置。

在這種情況下，復雜的管理制度不僅無助于企業的發展，而且會束縛創業者和員工的手腳。衡量員工行為是否適當的首要標準，不是其是否遵守了企業的規章制度，而是其是否最有利于企業的生存。因此，在制度管理層面，企業并不需要建立非常細致的內部規章制度，而只需根據國家法律的要求，建立最為基本的管理制度，確保企業全體員工在符合國家法律法規要求的范圍內為了企業的生存而努力。基于這一考慮，企業的需要建立的制度主要包括出資人協議、公司章程、財務會計制度等。

立足期：

建立質量管理制度和人力資源管理制度

立足期是指中小企業從基本實現以收抵支到能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟的發展階段。中小企業在立足期迎來了第一次高速成長，不僅表現為經營規模的迅速擴張，而且表現為競爭力的顯著提升。

立足期的中小企業主要呈現出如下特征：①生命力旺盛。創業者和員工普遍士氣高昂，富于創新和開拓精神，企業呈現出蒸蒸日上的局面。員工不大計較短期的利益得失，愿意和企業共同成長。②快速擴張。企業的業務量大幅度增長，市場區域迅速擴張，新員工大量涌入，內部不斷設立新的部門和崗位，機器設備、生產設施和工作場所大規模增加。③綜合實力還很弱。盡管表現出強勁的發展勢頭，但是，相對于行業中的領先企業而言，立足期的中小企業在資金、技術、人才、管理等方面都存在著明顯的劣勢。

處于立足期的中小企業，生存的壓力已經大為緩解。管理的首要目標是實現高速成長，管理的主要任務是融入環境、把握機遇、努力壯大企業。這一時期，主導企業的是戰略管理、生產現場與過程管理、營銷管理。首先，面對眾多的市場機會和十分有限的資源，企業只能“有所為、有所不為”，找準自身的戰略定位，選擇最佳的業務領域和適宜的競爭戰略。定位不當常常是中小企業在這一階段遭受挫折的主要原因。其次，優質的產品與服務是中小企業在這一階段贏得市場的基礎，但現實條件卻常常向企業提出嚴峻的挑戰，時刻威脅著產品與服務的質量。企業的技術尚在完善之中，員工的熟練程度也需要進一步提高，生產規模、人員、部門等都在大規模擴張。為此，企業必須把生產現場與過程管理放在特別重要的位置，確保產品與服務的品質。再次，作為市場中的新加入者，在爭奪市場過程中，中小企業必須高度重視市場營銷工作，加強營銷管理。

中小企業在這一階段的戰略管理工作，主要依賴于創業者的戰略遠見。而在生產現場與過程管理、營銷管理等方面，重點在于引導員工按照企業提出的要求積極開展工作，充分發揮每個部門、人員的積極性。一方面，企業有必要在生產過程中引入質量管理制度，如推行全面質量管理等，以不斷提高產品與服務的質量；另一方面，面對日益膨脹的員工隊伍，企業必須構建人力資源管理制度，特別是人員選拔制度、考核制度、薪酬制度和獎懲制度，確保把每一個員工選派到最適合其工作的崗位上去，保證員工的貢獻都能得到客觀公正的評價，并因此獲得與貢獻相一致的報酬、福利等。

內部重組期：重構產權制度和法人治理結構

內部重組期是指中小企業從完成第一次高速成長到開始第二次高速成長之間的內部調整階段。伴隨著立足期的高速增長，中小企業的生存壓力得到充分緩解，創業者的心態也從如履薄冰轉變為躊躇滿志。此時，企業成長中積聚的各種內部矛盾沖突逐漸浮現出來。能夠及時得到調整的中小企業，將會迎來更加廣闊的發展空間；調整不力的中小企業，則往往因此元氣大傷。

這一階段中小企業的顯著特征是：①具備了較強的競爭實力。企業已經在市場競爭中嶄露頭角，雖然還不具備與行業中領先企業正面抗衡的實力，但已經發展成為行業中重要的成員。②初始創業者發生分化。在外部競爭壓力相對得到緩解的同時，企業內部人員之間的矛盾沖突加劇。特別是，當初共同創業的企業高層領導人，會因為財富分配不公、對企業未來發展方向存在不同看法、能力差異等而出現分化。

面對上述問題，中小企業在這一時期管理的主要目標是理順內部關系，管理的主要任務是通過廣泛協商，以和平的方式化解管理高層的矛盾沖突，形成高效的領導團隊。有才能的企業創業者的領導地位應該得到鞏固和提高；不能跟上企業發展步伐的高層領導人則需要淡出領導層，甚至離開企業；存在嚴重分歧的企業領導人需要考慮自立門戶。同時，創業以來做出貢獻的人員應該得到相應的補償。在這一情形下，中小企業常常在這一階段進行內部調整，甚至出現分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同創業者股權的基礎上重構企業的產權制度，并以此為契機建立規范的企業法人治理結構，形成以財產權利為基礎、既分工協作又相互制衡的企業領導體制，在企業高層決策機制中引入制度化管理。與此同時，企業已經建立的財務管理制度、質量管理制度、人力資源管理制度等都需要相應地予以完善。

二次創業期：建立規范、完備的企業制度管理體系

二次創業期是指企業在完成內部調整、理順內部關系之后所迎來的第二個高速成長階段。中小企業在經過這一階段的發展之后，將成長為實力強勁的市場競爭者。

這一階段中小企業的主要特征表現為：①高速成長。企業不斷擴大生產規模、拓展市場范圍，產品產量和銷售收入迅速增加，規模經濟效應、經驗曲線效應明顯。員工素質提高，工作熟練程度增強，勞動生產率大幅度提高，企業的經營業績不斷提高，品牌影響力逐漸增強。②企業的核心能力逐步形成。在拓展市場和積聚資源與能力的過程中，企業在某些方面開始形成自身的特色能力。這些特色能力成為企業制勝的法寶。企業一方面努力運用核心能力謀求市場擴張，另一方面又在業務擴張中進一步強化和鞏固核心能力，以求為企業的長遠發展奠定基礎。

在這一階段，中小企業管理的主要目標是把企業打造成為一個具有較強競爭實力的市場競爭者，企業管理的主要任務是如何有效管理日益龐大的業務群和不斷壯大的員工隊伍。此時，企業高層管理人員已經無法單純依靠個人的能力來統御所有的業務和員工，企業必須建立和完善各種管理規范。推行制度化管理成為這一階段的重要工作。企業所有的部門、崗位、人員等，都需要建立詳細的規章制度，真正實現從 “以人管人”轉變為“以制度管人”。除了先前已經建立的管理制度之外，企業還需要建立戰略規劃制度、年度計劃制度、季度計劃制度、月度計劃制度、周計劃制度、統計制度、采購制度、營銷管理制度、技術創新管理制度、資本運營制度、后勤管理制度，行政事務管理制度等等。

當然，在中小企業成長為大型企業的過程中，有些制度也可能成為企業成長的制約因素，企業需要在動態中不斷完善、甚至廢止某些制度。但總體而言，不斷推進制度化管理伴隨中小企業成長的全過程。