如果將“基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略”的思路引入對戰(zhàn)略問題的分析，可以幫助我們分辨各種紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略理論和概念之爭，根據(jù)自身企業(yè)的情況找出有價值的內(nèi)容為我所用。
管理理論界對于戰(zhàn)略問題的研究和爭論非常有意思，比如前一段時間非常流行的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，可以說完全是近三十年來各種管理理論和大師在中國“你方唱罷我登臺，各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年”的又一次輪回。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一出，很多人便拿這本書和邁克爾·波特的競爭理論相比。對此兩位作者也不諱言，他們說“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是針對“紅海戰(zhàn)略”而言的，而“紅海戰(zhàn)略”就是邁克爾·波特提出的“競爭戰(zhàn)略”。
一、戰(zhàn)略之爭
我們對西方一些流行管理理論看得多了以后就會發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象，他們相互之間經(jīng)常是彼此攻擊和批判的，除了“藍(lán)海戰(zhàn)略”自認(rèn)是對邁克爾·波特提出的“競爭戰(zhàn)略”的顛覆以外，特勞特更是認(rèn)為自己的“定位戰(zhàn)略”是對傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的顛覆和革命，而且堅持不懈地對麥肯錫進(jìn)行攻擊。這種現(xiàn)象在西方管理學(xué)界一直是有傳統(tǒng)的，被孔茨稱為“管理理論叢林”現(xiàn)象，暗喻各種管理理論之間就像叢林中的野獸一樣，為了在市場中占得一席之地相互之間進(jìn)行著你死我活的競爭。而亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》一書中不僅將戰(zhàn)略管理研究者稱為是“盲人摸象”，甚至說“他們像屠夫一樣，為了方便自己把現(xiàn)實分割成塊，有時只使用事物的某一部分而忽視了其余部分。”
亨利·明茨伯格非常清楚這種狀況帶來的危害，因為企業(yè)中的經(jīng)理們要處理的是戰(zhàn)略形成這整只大象，必須保證戰(zhàn)略“大象”是完整無損的活物。因此，必須將相互對抗的各種理論整合起來，明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》就是試圖完成這項工作，但是完成沒有呢？不知道！按照他自己的說法是：“我們可能永遠(yuǎn)都不會找到它，永遠(yuǎn)無法見其全貌，但是我們一定能夠看得越來越清楚。”
看來指望通過明茨伯格這本還算是綜合性的戰(zhàn)略著作來找到答案是不現(xiàn)實的，因為他除了詳細(xì)介紹十種戰(zhàn)略管理學(xué)派并極盡奚落與調(diào)侃以外（這點(diǎn)倒是符合西方管理界的傳統(tǒng)），并看不出有多少建設(shè)性的貢獻(xiàn)，他也并沒有提供分析戰(zhàn)略問題的框架和模式，也就無法將十種戰(zhàn)略學(xué)派有機(jī)地整合起來，因此我們不得不另尋出路。
我們可以先來看一下“藍(lán)海”和“紅海”之爭。
如果說西方管理學(xué)界傾向于相互攻擊的話，那么中國管理學(xué)界就更傾向于走極端，要么就盲目崇拜，要么就全盤否定。對于以前德魯克、科特勒、特勞特在中國受到的待遇我們就不說了，就說這次《藍(lán)海戰(zhàn)略》的遭遇吧，一方面全國上下言必稱“藍(lán)海”，不僅書籍大為風(fēng)行，更是有許多知名企業(yè)紛紛聲稱自己已經(jīng)開辟了“藍(lán)海”；另一方面，對“藍(lán)海戰(zhàn)略”的攻擊詆毀之聲也不絕于耳，我們只要看看一些文章的題目就可見一斑了，如“藍(lán)海戰(zhàn)略究竟忽悠了誰”，“藍(lán)海戰(zhàn)略：新瓶裝舊酒式的概念炒作”，“藍(lán)海戰(zhàn)略：專喂投機(jī)分子與懦夫的毒藥”等等。
這里需要簡單解釋一下筆者為什么認(rèn)為對眾多管理大師的熱捧是盲目崇拜。因為中國傳統(tǒng)文化中并不缺少“智慧”和“靈感”，缺少的是“理性”與“科學(xué)”；中國企業(yè)并不缺少“突破”與“創(chuàng)新”，缺少的是“嚴(yán)謹(jǐn)”和“規(guī)范”。但是，在中國流行的偏偏是德魯克和曾仕強(qiáng)這樣的“經(jīng)驗主義”和“唯心主義”管理，而像泰勒和戴明這樣的“科學(xué)主義”和“理性主義”管理始終不能成為主流，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏沉淀和積累，難以可持續(xù)發(fā)展，所以企業(yè)平均壽命僅為可憐的2.9年。這從CFO這一角色在大多數(shù)中國企業(yè)中地位不高的現(xiàn)象也可以看出來，因為CFO在企業(yè)中就代表了嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、客觀和理性。
當(dāng)然，作為CFO自身來說，對現(xiàn)實和環(huán)境進(jìn)行指責(zé)與埋怨是沒有任何意義的，我們不僅需要有一雙慧眼，更需要有效的工具。
二、戰(zhàn)略的CFO視角
其實，對于上述的戰(zhàn)略之爭，如果從“企業(yè)生命周期”和“財務(wù)政策”兩個維度來考察就很容易看清楚，從企業(yè)生命周期來看：不同生命周期階段需要不同的戰(zhàn)略；從財務(wù)視角來看：不同的戰(zhàn)略需要不同的財務(wù)政策來支撐（見表2）。
曾在羅納德·里根總統(tǒng)執(zhí)政時期擔(dān)任過“白宮學(xué)者”的克萊頓·M·克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中將創(chuàng)新分為三種類型：維持性創(chuàng)新、低成本破壞性創(chuàng)新和新市場破壞性創(chuàng)新，其中“維持性創(chuàng)新”是指企業(yè)沿著既有的改進(jìn)軌跡移動，是在過去消費(fèi)者所重視的維度方面對現(xiàn)有產(chǎn)品所做的改進(jìn)，比如飛得更遠(yuǎn)的飛機(jī)、預(yù)算更快的計算機(jī)、待機(jī)時間更長的移動電話電池等等。
“低成本破壞性創(chuàng)新”是向現(xiàn)有顧客提供低價、相對簡單的產(chǎn)品，主要是由于現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)“功能過剩”，從而相對于現(xiàn)有顧客能使用的性能而言價格過高，比如沃爾瑪?shù)恼蹆r零售店、戴爾的直銷商業(yè)模式等。
“新市場破壞性創(chuàng)新”一般是當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品的特性限制了潛在消費(fèi)者數(shù)量，或者迫使消費(fèi)者發(fā)生在不便利、集中的背景下時，這種創(chuàng)新就會出現(xiàn)。如柯達(dá)照相機(jī)、貝爾電話、索尼晶體管收音機(jī)、施樂影印機(jī)、蘋果個人電腦等等，都是通過使人們更容易完成某些事情而創(chuàng)造了新的增長，而這些事情過去需要更深的專業(yè)技術(shù)或更多的財力才能完成。
為了分析各種創(chuàng)新一般在什么樣的企業(yè)中產(chǎn)生以及為什么會在此類企業(yè)產(chǎn)生，克里斯滕森開發(fā)了RPV（資源、程序和價值觀）理論，該理論認(rèn)為當(dāng)企業(yè)擁有取得成功的資源，企業(yè)的運(yùn)營程序使需要完成的事情能夠更便利地進(jìn)行，企業(yè)的價值觀對某些特定的機(jī)會給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)先權(quán)時，該企業(yè)往往能夠成功地把握機(jī)會。
處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)擅長于維持性創(chuàng)新，因為它們的價值觀將這類創(chuàng)新置于優(yōu)先考慮的地位，其運(yùn)營程序和資源正好適合處理這種類型的創(chuàng)新。相反，它們在面臨破壞性創(chuàng)新時往往會失敗，因為它們的價值觀不會優(yōu)先考慮破壞性創(chuàng)新，而且現(xiàn)有的運(yùn)營程序也不能幫助它們完成其所需要完成的事情。
例如，微軟曾難以對Linux操作系統(tǒng)作出回應(yīng)，為什么？這并不是資源的問題，說微軟缺乏資源誰也不信；Linux要求微軟設(shè)計新的運(yùn)營程序以促進(jìn)其模塊結(jié)構(gòu)軟件的設(shè)計，不過這也是一個能夠解決的問題。對微軟真正構(gòu)成障礙的是“價值選擇”，因為微軟具有很多其他更加誘人的盈利機(jī)會，在現(xiàn)有Windows基礎(chǔ)上的錢還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒賺夠，要轉(zhuǎn)而以Linux為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是很難接受的，而提供Linux的公司正是以完全不同于微軟的方法賺錢。
如果我們將“維持性創(chuàng)新和低成本破壞性創(chuàng)新”看作“紅海戰(zhàn)略”、“新市場破壞性創(chuàng)新”看作“藍(lán)海戰(zhàn)略”，那么可以看出，當(dāng)企業(yè)選擇創(chuàng)新路徑，即是選擇藍(lán)海戰(zhàn)略還是紅海戰(zhàn)略時，必須充分考慮企業(yè)擁有的資源、運(yùn)營模式、企業(yè)文化等因素，而這些正是CFO提供決策支持所要做的工作。
CFO與CEO的最大區(qū)別在于：CEO是一個“戰(zhàn)略創(chuàng)新者”，而CFO是一個“資源整合者”，后者需要對企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分（業(yè)績管理、經(jīng)營計劃制訂、風(fēng)險、合并和報告等）進(jìn)行整合，并促使所有這些項目和整個的戰(zhàn)略與經(jīng)營決策的目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展，也就是將戰(zhàn)略目標(biāo)有效地與資源分配和業(yè)績管理聯(lián)系起來。
為了對戰(zhàn)略選擇提供更好的支持，為了將基于價值的管理變得具有可操作性，CFO通常需要做好下面一些工作：
l、明白什么在創(chuàng)造價值；
2、發(fā)現(xiàn)價值在什么地方建立或者被破壞；
3、使價值成為決策的標(biāo)準(zhǔn)；
4、將價值管理嵌入到企業(yè)文化當(dāng)中。
來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：王國鋒 |
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