盡管海外市場對掙扎于“價格戰(zhàn)、低利潤率”的中國企業(yè)是非常有吸引力的，但是如果盲目進軍，企業(yè)所面臨的運營和管理挑戰(zhàn)將更為嚴峻。
中國企業(yè)因為最近的幾宗國際的并購而備受關(guān)注：從2004年TCL收購法國湯姆遜公司開始，一股強勁的海外并購大潮突然涌現(xiàn)，聯(lián)想收購IBM個人電腦部門、中國石油天然氣集團收購哈薩克斯坦石油公司、華為競標英國馬可尼(Marconi)公司、明基收購西門子手機業(yè)務(wù)以及海爾競標美泰等等。
這一系列的行動是否表明中國企業(yè)已占領(lǐng)國內(nèi)市場和出口市場，正步入第三階段：收購西方企業(yè)，這是否表明當今的中國已不僅是廉價的工作臺和巨大的市場，而是世界上領(lǐng)先的經(jīng)濟大國之一？
最近IBM商業(yè)價值研究院發(fā)布了《中國企業(yè)走向全球——實踐、挑戰(zhàn)與對策》的白皮書，就中國該不該走向全球化，如何全球化?中國哪些行業(yè)和企業(yè)最有潛力走向國際市場呢？中國可以從日本和韓國的全球化歷程中借鑒哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)？中國企業(yè)全球化面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？什么樣的全球化戰(zhàn)略和商業(yè)模式更適合中國企業(yè)等問題進行了深入的分析。
真的需要全球化嗎？
對于是不是需要進行全球化，中國企業(yè)有著不同的看法。一方面，從最近這些比較出名的中國企業(yè)全球化探索中不難看到，大多數(shù)中國企業(yè)的全球化之旅并不平坦。TCL、明基的收購還看不到效果，華為和海爾的收購最終也以失敗告終。
另一方面，面對中國繁榮發(fā)展的經(jīng)濟和巨大的國內(nèi)消費市場，中國企業(yè)為什么還要走出去呢？
IBM通過白皮書的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管面臨著重重挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)中國企業(yè)家認為中國企業(yè)走出去實現(xiàn)全球化是必然選擇，其中，開拓新市場、學習先進的技術(shù)和管理理念、獲取海外生產(chǎn)要素，是中國企業(yè)全球化的主要目標。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革負責人徐永華認為，走向全球是中國企業(yè)又一次提升的機遇。
開拓新市場
總體來看，中國各個行業(yè)的利潤空間差別非常大，高度壟斷和國有企業(yè)掌控的行業(yè)如石油天然氣、采礦、電信等利潤豐厚；相反，以對外開放程度較高、殘酷的國內(nèi)外競爭導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降、產(chǎn)能過剩和利潤率趨薄為特征的行業(yè)，如制造業(yè)的獲利空間相對較小。
中國的汽車及消費電子等行業(yè)都面臨著“微薄利潤率”的威脅。以汽車行業(yè)為例，2004年，中國汽車工業(yè)產(chǎn)能達到800萬輛，銷售數(shù)量為510萬輛，接近300萬輛的過剩產(chǎn)能致使國內(nèi)汽車銷售價格一降再降，如2004年低端轎車的價格平均下滑了9%，行業(yè)利潤率微薄。為了生存和更大的獲利空間，中國企業(yè)希望開拓更多新的國際市場，以謀求營業(yè)收入的增長及業(yè)務(wù)的突破。
學習先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗
根據(jù)2006年IBM的全球CEO調(diào)查，創(chuàng)新是眾多CEO們考慮的首要問題，因為面對高度競爭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)新是企業(yè)生存并持續(xù)發(fā)展的惟一途徑。但是目前中國企業(yè)仍然在低成本、低價格的層面競爭，缺乏創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌，未能涉及高利潤的服務(wù)領(lǐng)域。中國的原始設(shè)備制造商大部分處于全球價值鏈的最底層，獲得的利潤率不足產(chǎn)品價值的5%，大部分的產(chǎn)品利潤都被那些有較強研發(fā)能力、有品牌影響力、有核心客戶關(guān)系的外國公司收入囊中。
越來越多的中國企業(yè)主動學習先進的科學技術(shù)和管理經(jīng)驗，部分企業(yè)積極尋求與海外廠商的合作或直接選擇海外兼并收購來獲取技術(shù)及其它資源，以求擺脫價值鏈低端的制造者角色，提高企業(yè)的國際競爭力。
都會遇到什么樣的挑戰(zhàn)？
從長遠發(fā)展來看，中國企業(yè)必須要擺脫目前處于世界經(jīng)濟價值鏈低端的狀態(tài)，唯一的出路就是要走出中國，進行全球化變革。但是，全球化并非坦途。企業(yè)首先必須明確目前是不是需要全球化？
“我們是否應(yīng)該全球化？是否需要全球化？是否具備全球化的條件？”徐永華表示，許多受訪的中國企業(yè)在開始拓展海外市場的時候并沒有認真思考過這些重要問題，部分企業(yè)在海外擴張幾年后又全線撤退。
那些在全球市場運營成功的企業(yè)通常從自己的優(yōu)勢和強項出發(fā)，然后逐步發(fā)展業(yè)務(wù)、提高運營能力。盡管海外市場對掙扎于“價格戰(zhàn)、低利潤率”的中國企業(yè)是非常有吸引力的，但是如果盲目進軍，企業(yè)所面臨的運營和管理挑戰(zhàn)將更為嚴峻。列舉了一些重要的企業(yè)內(nèi)部及外部考量因素，幫助中國企業(yè)評估是否應(yīng)該實施全球化戰(zhàn)略。
一旦決定實施全球化戰(zhàn)略，中國企業(yè)需要克服一系列來自內(nèi)部及外部的挑戰(zhàn)，如人力資源、品牌、全球運營、融資及非關(guān)稅壁壘等等。其中，缺乏合格的人才、建設(shè)全球品牌是企業(yè)集中反映的最大挑戰(zhàn)。
缺乏合格的人才
大部分中國企業(yè)尚處于發(fā)展初期，缺乏一支熟悉外國市場運作規(guī)則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經(jīng)驗又熟悉本企業(yè)文化的管理團隊。企業(yè)可以通過三種方法來解決人力資源的問題。首先，企業(yè)可以內(nèi)部培養(yǎng)一支管理團隊，通過培訓(xùn)及不斷的實踐來提高領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野和管理能力；企業(yè)也可以招聘海外華人或直接聘請外國高級管理者來負責海外市場運營，但是被訪企業(yè)普遍認為中外文化及管理理念的融合非常困難，許多海外分公司的運營很難與母公司的戰(zhàn)略完全一致；“兼并與收購”是第三種解決方法，盡管企業(yè)可能面臨巨大的整合風險，但并購?fù)芸s短中國企業(yè)組建海外管理團隊的時間。
建設(shè)全球品牌
中國企業(yè)普遍認為擁有全球品牌對海外市場的成功至關(guān)重要，一些企業(yè)通過直接收購?fù)鈬放苼砜s短品牌建設(shè)之路。但事實上，僅僅擁有一個品牌標識，或者在媒體宣傳上投入資金是不夠的，品牌的建設(shè)與管理是一個持續(xù)的、循環(huán)的過程，用戶只有通過產(chǎn)品或服務(wù)的持續(xù)體驗才能不斷加強對品牌的認知。
中國的品牌建設(shè)之路與歐洲、美國大不相同。歐美國家經(jīng)歷了多年“以消費者為中心的”商品服務(wù)，品牌管理發(fā)展得比較成熟，如“可口可樂”、“耐克”、“飛利浦”等知名品牌都經(jīng)歷了長時間的品牌投資。迄今為止，擁有全球品牌的中國企業(yè)寥寥無幾。在2005年《商業(yè)周刊》與Interbrand公司聯(lián)合發(fā)布的前100名全球品牌中，竟然沒有一個來自中國企業(yè)。
一些中國企業(yè)管理者認為，國家的整體形象對企業(yè)海外運營是非常重要的，要想建立一個有價值的全球性品牌，首先要克服外國人對中國的負面印象。但是這種連帶關(guān)系也許不像中國企業(yè)主管想象得那么嚴峻。奧美公司最近一項對美國、英國和法國消費者的調(diào)查顯示，盡管對中國的印象參差不齊，這些國家的消費者依然愿意購買中國產(chǎn)品。
出路到底在哪里？
選擇什么樣的道路走向全球化也是一個關(guān)鍵的問題，正確路徑可以降低全球化風險或者加快這個進程。白皮書指出，中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標市場的選擇。
對于路徑，徐永華認為沒有高低的差別，只有適合與不適合，無論是收購，還是聯(lián)盟，或者是簡單出口。
差異化戰(zhàn)略
領(lǐng)先的全球化公司通常在品牌和創(chuàng)新領(lǐng)域進行差異化定位并表現(xiàn)卓越。IBM開發(fā)出“品牌及創(chuàng)新成熟度模型”，方便中國企業(yè)從品牌、創(chuàng)新兩方面進行自我評估并制訂有別于競爭對手的差異化戰(zhàn)略，最終擺脫產(chǎn)品或服務(wù)的趨同性，向價值鏈高端轉(zhuǎn)移。該模型從行業(yè)品牌、消費者品牌、產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新四個維度進行1-5分的評估。
許多中國企業(yè)一直擔當無名的、以勞動力密集為優(yōu)勢的合同制造商，品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)的特點恰當定位，確立和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。其中，部分企業(yè)已經(jīng)從低成本生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新的、具有品牌認知的制造商及服務(wù)商。例如，海爾公司一直在努力建設(shè)全球品牌，最初就進入美國等發(fā)達國家市場，并在技術(shù)與研發(fā)方面投入大量資金，開發(fā)出環(huán)保雙動力洗衣機等創(chuàng)新的產(chǎn)品。
中國企業(yè)還可以借鑒韓國、中國臺灣企業(yè)的一些經(jīng)驗，看看他們是如何逐步加強創(chuàng)新能力、提升品牌認知的。例如，臺灣鴻海集團的名字并不為眾多消費者所認知（它不是消費者品牌），但它在電子行業(yè)卻是非常受人尊重的企業(yè)（知名的行業(yè)品牌）。鴻海一貫注重產(chǎn)品創(chuàng)新及流程創(chuàng)新，成為全球領(lǐng)先的“低成本、高質(zhì)量”的電子代工服務(wù)商和原始設(shè)計制造商，為“蘋果”等著名消費者品牌企業(yè)提供產(chǎn)品及服務(wù)。又如，三星公司注重培育產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新能力，并大力投資消費者品牌及行業(yè)品牌建設(shè)，從而獲得豐厚的回報。
商業(yè)模式戰(zhàn)略
創(chuàng)新的商業(yè)模式正在成為高盈利公司一種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。中國企業(yè)在制訂全球商業(yè)模式的時候，可以選擇出口、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資或兼并收購等一系列投資方式。大部分企業(yè)采用多種方式的組合（如在某些國家新建廠房，在其他國家選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟）。全球化商業(yè)模式的關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的風險及復(fù)雜性、承受力、財政能力、全球業(yè)務(wù)管理能力等因素來做出適當?shù)倪x擇。
盡管兼并收購的失敗率很高（全球大約有61%的跨國并購以失敗告終），但能夠加速企業(yè)全球化進程，特別對于那些快速成長、管理能力較強的企業(yè)來說，這種投資是值得的。最近IBM全球商業(yè)價值研究院的一項研究顯示，那些業(yè)務(wù)成長順利的企業(yè)選擇兼并收購方式的概率是其它企業(yè)的2倍，它們之所以保持“成長型企業(yè)”，是因為它們能夠通過兼并收購的方式，善用各種資源來驅(qū)動整個公司的業(yè)務(wù)增長，例如選擇合適的并購目標、有效的操作和執(zhí)行、成功管理并購后的整合流程等等。聯(lián)想對IBMPC部門的并購就是一個成功的例子。
市場進入戰(zhàn)略
對于海外擴張的中國企業(yè)來說，市場進入戰(zhàn)略沒有“惟一正確”的選擇。那些出口量較大的OEM制造商，可以在維護現(xiàn)有歐美OEM客戶關(guān)系的同時，嘗試將自主品牌的產(chǎn)品銷往亞洲、非洲、拉丁美洲等發(fā)展中國家市場，并逐漸建立全球影響力。
一些欠缺全球管理經(jīng)驗的中國企業(yè)可以考慮先進入發(fā)展中國家市場，然后再進軍歐美等發(fā)達國家市場。例如，中國汽車制造商奇瑞、吉利，通過向拉丁美洲和中東地區(qū)出口并組裝低端車型來逐漸了解客戶需求、積累市場經(jīng)驗、培養(yǎng)全球化的能力，為突破發(fā)達國家市場做好準備。目前，奇瑞已經(jīng)為拉丁美洲市場設(shè)計了幾款低端車型，并計劃在未來兩年內(nèi)為美國市場專門開發(fā)5款新車型。
還有一些中國企業(yè)，如海爾，最初就進入歐洲、美國、日本等成熟市場，在中低端產(chǎn)品領(lǐng)域逐步積累經(jīng)驗，提高企業(yè)的全球競爭力。那些選擇國際兼并收購方式的中國企業(yè)，通常將目光聚焦在歐洲和美國，這樣通過并購可以直接獲得品牌、管理人才、研發(fā)技術(shù)、全球分銷及銷售網(wǎng)絡(luò)等資源，比起內(nèi)部有機成長的方式，節(jié)省了十年甚至更長的時間。
專家觀點
成敗取決于執(zhí)行力
5個關(guān)鍵領(lǐng)域的執(zhí)行能力將決定中國企業(yè)能否實現(xiàn)全球化的目標
□IBM商業(yè)價值研究院
適當?shù)娜蚧瘧?zhàn)略一經(jīng)決定，強有力的執(zhí)行就成為關(guān)鍵成功要素。中國企業(yè)需要在以下五個關(guān)鍵領(lǐng)域加強執(zhí)行力：全球管理團隊、全球品牌建設(shè)、全球運營模式、產(chǎn)品創(chuàng)新以及流程創(chuàng)新。
全球管理團隊
沒有優(yōu)秀的全球管理團隊來執(zhí)行，全球化戰(zhàn)略自然無從談起。為了克服目前缺乏經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人的問題，中國企業(yè)可以采用內(nèi)部培養(yǎng)、招聘海外華人及外籍主管或者外部合作（借力咨詢公司或戰(zhàn)略聯(lián)盟）相結(jié)合的方法，來逐漸提升全球管理能力。例如，華為公司就是有選擇地應(yīng)用上述策略，來加速全球管理團隊的培養(yǎng)；TCL公司于2004年底聘前摩托羅拉公司的高級主管，幫助TCL更好地運作全球業(yè)務(wù)。在建設(shè)全球管理團隊時，中國企業(yè)需要認真評估：管理團隊需要哪方面的能力？管理團隊是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部招聘？是通過合作、兼并收購的方式還是采用幾種方式的組合？如何才能吸引并保留管理人才？
全球品牌建設(shè)
企業(yè)是定位為行業(yè)品牌還是消費者品牌？如果是消費者品牌，應(yīng)選擇內(nèi)部建設(shè)的方式還是直接收購國外品牌？國內(nèi)與海外的品牌戰(zhàn)略關(guān)系是怎樣的？企業(yè)是否做好了長期投資和管理品牌的準備？例如:“李寧”公司聘請現(xiàn)役NBA球星（克里夫蘭騎士隊的達蒙·瓊斯）穿著李寧品牌的專業(yè)籃球鞋征戰(zhàn)NBA賽場，這種形象代言的方式不僅提高了“李寧”品牌的海外知名度，也提升了它在中國消費者心中的地位。中國企業(yè)面對成熟的海外市場環(huán)境，有必要適當改變以往常用的品牌宣傳手段，因為品牌不僅僅是一個標識，它必須通過長期的市場投資積累而成，并不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以增強客戶的信任感。
全球運營模式
企業(yè)需要精心設(shè)計業(yè)務(wù)流程來推動和治理全球管理系統(tǒng)，以便將跨國（包括中國）和跨地區(qū)的業(yè)務(wù)整合并標準化。我們的被訪企業(yè)反映，許多中國企業(yè)并沒有從全球化中獲益，因為它們沒有將核心職能，如財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、市場營銷作為全球資源統(tǒng)一整合并集中管理。一些企業(yè)的海外分公司與中國總部聯(lián)系較少，一些企業(yè)未能從海外收購中獲得運營的協(xié)同效應(yīng)……海外分公司獨立運營在短期是可以解決問題的，但長期如此會阻礙整體規(guī)模效益及協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。
因此，在設(shè)計全球運營模式的時候，企業(yè)需要深入思考以下問題：如何在全球、地區(qū)及國家層面上設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？如何在全球范圍內(nèi)布局采購、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)？如何進行跨國跨地區(qū)的資源整合及分配？如何實現(xiàn)全球的財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷的計劃、控制和集中管理？
關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新
要在全球舞臺上獲勝，中國企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、提高產(chǎn)品研發(fā)能力，并可以創(chuàng)新的將產(chǎn)品與服務(wù)綁定在一起。當然，研發(fā)的投資規(guī)模、提高研發(fā)和設(shè)計能力的手段、知識產(chǎn)權(quán)的管理等問題會因企業(yè)具體情況有所不同。領(lǐng)先的跨國公司都遵循一套系統(tǒng)的創(chuàng)新的方法來深入了解客戶需求、確定上市產(chǎn)品類型、及時發(fā)布新產(chǎn)品并保持與市場最新技術(shù)同步。他們注重與合作伙伴的協(xié)作，并試圖了解不同地區(qū)的客戶需求及購買喜好。海爾公司當年進入美國市場時，曾專門針對美國大學生及年輕單身者們的需求，設(shè)計了帶活動臺面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗機，這兩款產(chǎn)品讓海爾很快在美國市場站住了腳。
關(guān)注流程創(chuàng)新
無論是核心職能（通常包括制造、供應(yīng)鏈管理、銷售、市場）、非核心職能（如財務(wù)、會計、人力資源）、還是IT支持系統(tǒng)，都需要全球整合并達成標準化，同時又能保持靈活性，適應(yīng)當?shù)匦枨蟆Ｍㄟ^這樣的流程改造，企業(yè)管理得以實現(xiàn)規(guī)模效益、加強管控能力、合理分配成本，并提高對全球用戶的服務(wù)水平。許多企業(yè)尚未意識到，流程創(chuàng)新對企業(yè)長期的業(yè)務(wù)成長及競爭力的提高是非常重要的。流程的創(chuàng)新需要關(guān)注一系列問題，例如，如何改造業(yè)務(wù)流程（如供應(yīng)鏈流程、客戶服務(wù)流程），使之成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢？業(yè)務(wù)及支持流程該如何部署？等等。
在過去的25年里，中國經(jīng)濟的騰飛造就了一批有動力、有能力進軍國際市場的中國企業(yè)。和上世紀日本、韓國的經(jīng)歷類似，中國制造企業(yè)正在積極促進出口，以爭取在電子、汽車等行業(yè)成為國際市場的有力角逐者;不少能源企業(yè)則在努力尋求海外資源，以便更大程度上滿足中國巨大的市場需求。但是，通往成功的道路荊棘密布，要想在全球市場上與那些歷史悠久、實力雄厚的跨國公司同臺競技，中國企業(yè)還要克服許多來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)。只有那些戰(zhàn)略清晰、定位明確、執(zhí)行力強、能夠駕馭復(fù)雜的全球管理架構(gòu)的中國企業(yè)才有望成為未來領(lǐng)先的跨國公司。同時，占有市場優(yōu)勢的中國企業(yè)可以考慮與國外同行緊密協(xié)作，為共同的戰(zhàn)略目標努力，達到“雙贏”。
來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：楊云龍 |
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