這絕對是一串看上去令人驕傲的數字：據有關部門統計，我國中小企業數占企業總戶數的99%；其完成工業總產值、實現稅利和解決就業人口分別約占全國總數的60%、50%和75%.由此似乎不難發現，中小企業已經成為我國國民經濟和社會發展中的一股重要力量。
然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數卻往往“短命”。中關村企業的官方調查結果顯示：中關村企業的平均壽命為3.5年，那么以此為基點，幾乎可以推論全國中小企業的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮明對比的是，據日本《日經實業》調查，日本企業的平均壽命為30年。與日本相比，我國中小企業的平均壽命只為日本企業的10%.
那么，中國大多數的中小企業出現“短命”現象的癥結到底在哪里呢？中小企業怎樣才能夠做大做強呢？為此，本刊記者專門走訪了中國市場學會副會長徐源先生。
中小企業缺乏成長的良好環境
在我國，舊有的片面追求企業規模的發展方式使得全社會形成輕視中小企業的觀念，因此造成了中小企業融資困難、缺乏公平競爭的市場環境以及非公有經營者的社會地位不確定性。
當前，中小企業面臨的制約因素有：國內尚未建立起自由創業的環境；缺乏完善的社會化服務體系；社會信用體系、法制建設不健全；資金短缺、融資渠道不暢。
這些問題的解決，有待于有關政府部門的關注以及社會輕視中小企業觀念的扭轉。或許，國外的一些經驗值得借鑒：比如，在德國中小企業就有很高的戰略地位，德國的力量并不在于那些顯赫的大企業，而在于那些默默無聞的、名不見經傳卻在某一個窄小的行業里面做到頂峰的企業；日本企業的強大在于有一個非常厚實的中小企業隊伍的存在。日本大企業在數量上不到企業總數的1%，日本更多的是幾個人、幾十個人或者上百人的中小零散企業；美國的強大不能不說是由于中小企業的強大。1998年，美國企業的總量為1600萬個，其中中小企業占99%，有活力的企業有1000萬個。在這些國家，一般都有中小企業促進會，為中小企業的發展搖旗吶喊，解決實際當中的一些困難。
中小企業不是500強，“企業”的健康發展對本身更有實際意義
中小企業在賺到了第一桶金、有了一定的資本后，下一步應該怎么走？此時，很多企業幾乎都會生出“做大做強、做百年老店”這種樸素美好愿望。甚至有的似乎被勝利沖昏了頭腦，出現了盲目樂觀求大、盲目投資、企圖快步進入世界500強的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業初具雛形的市場經濟基礎、也毀掉了不少企業家。
其實，做企業和做人差不多，要頂住誘惑非常困難。在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定，而“做大做強”也并不適用于所有企業。“做大做強”可以作為企業的勵志的口號，但不能成為所有企業的戰略。大而不強、強而不大、不大不強，往往就是沒有選擇、沒有放棄、沒有思考，隨意追求“做大做強”的結果。其實做企業做強是根本，做大不過是結果，只有做強的企業才會真正做大，“百年老店”也就順理成章了。
人貴有自知之明：其實，中小“企業”的健康發展對本身也許更有實際意義。
中小企業的自身問題
公司治理先天不足
很多的中小企業都是從市場“裂縫”中成長起來的，應該說生命力是很頑強的。然而，一個令人痛心的現象是，有不少的企業在發展的過程中猝死。猝死的原因，往往是資金鏈斷裂，致使企業瞬間終止壽命。對此，企業所有者首先想到的是沒錢辦不了事，專家想到的是道義、責任、行為。
那些擁有資金和知名品牌的企業，因為違背商業倫理猝死也不是什么新鮮事，盡管手法時有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違背商業倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人事件、愛多敗于股權糾紛等等。原因就是這些企業沒有把自己的命運把握在自己手里，而是過多地依賴于自己根本不可能去把握的企業外部環境，這種依賴也許是無意識的，但卻給企業帶來了滅頂之災。
比如其所有權與經營權，從一開始就搞得密不可分。在很多企業的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結構也不可能規范，往往存在著“先天不足”。一些企業要么是對現代企業制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用過去的家族化方式去管理現代企業，現代的企業制度成了一種時髦擺設，由于缺乏監管與風險控制，公司治理結構被嚴重扭曲。而規范的公司治理結構應該包括：股東大會、董事會、經理層、監事會等，治理結構清晰是執行現代企業制度管理的前提。
企業長大了、成功了，但經營者是否同步長大？在能力、遠見、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會成為企業發展的瓶頸。
持續經營既不是靠冒險和膽識，也不僅僅是復制自己和他人的成功。過去的成功可能對企業持續的增長并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。
企業在成長初期，由于決策線短、執行非常便捷，發展飛快；但由于在管理上沒有相應的預防和約束機制，規模發展壯大之后，盲目上項目、鋪攤子，產品求大求全成為很多企業必經的發展道路，中小企業的原始資本積累往往來自親朋好友，一旦“能人”發生重大失誤，后果會很致命。
基礎管理鑄就世界制造中心
企業的基礎工作，是正確決策的基礎，是爭取顧客、取得訂單的前提，是提高產品質量和使顧客滿意的根本保證。企業要建立與信息時代要求相適應的基礎制度，從基本制度和具體做法上來保證企業建立核心的競爭能力。
國際先進的6西格瑪，精益生產，豐田生產方式……一個接一個的讓人心動的管理模式，為什么在日本、美國、德國屢試不爽的管理利器到了國內就不靈了呢？制造企業的基礎—現場管理，是國內企業的最短板。
沒有了現場管理的基礎，先進的管理模式就無處落腳和生根。現代制造業競爭的核心是圍繞Q（質量）C（成本）D（交期）展開，而現場是企業的QCD的最主要發生地，現場管理水平直接決定了企業的競爭能力。
應對市場頻繁、快速的變化需要信息的動態反饋和及時處理。企業能否收集到重要、關鍵的信息，能否迅速反饋和處理信息，有賴于企業的基礎工作。企業的基礎工作是指那些被制度化、規范化和專業化的企業經營管理工作。隨著經營管理內容和方式的變化，企業組織人力資源制度、工資獎勵制度、信息管理制度、經營決策制度都變成企業的基礎工作。
如果說，馬步是中國武術的基礎，那么現場管理就是制造企業的基本功。俗話說：練武不練功，到老一場空。同樣道理，一個企業在還沒有把管理的基礎現場管理做好的時候，就匆匆地去上6西格瑪、豐田生產方式等管理模式，其結局往往不盡如人意。
中小企業應該正視這個現實，從基礎管理的水平提高開始，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培養自己各方面的能力。這樣的話，才能跟上大企業、國際企業的步伐。
這絕對是一串看上去令人驕傲的數字：據有關部門統計，我國中小企業數占企業總戶數的99%；其完成工業總產值、實現稅利和解決就業人口分別約占全國總數的60%、50%和75%.由此似乎不難發現，中小企業已經成為我國國民經濟和社會發展中的一股重要力量。
然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數卻往往“短命”。中關村企業的官方調查結果顯示：中關村企業的平均壽命為3.5年，那么以此為基點，幾乎可以推論全國中小企業的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮明對比的是，據日本《日經實業》調查，日本企業的平均壽命為30年。與日本相比，我國中小企業的平均壽命只為日本企業的10%.
那么，中國大多數的中小企業出現“短命”現象的癥結到底在哪里呢？中小企業怎樣才能夠做大做強呢？為此，本刊記者專門走訪了中國市場學會副會長徐源先生。
中小企業缺乏成長的良好環境
在我國，舊有的片面追求企業規模的發展方式使得全社會形成輕視中小企業的觀念，因此造成了中小企業融資困難、缺乏公平競爭的市場環境以及非公有經營者的社會地位不確定性。
當前，中小企業面臨的制約因素有：國內尚未建立起自由創業的環境；缺乏完善的社會化服務體系；社會信用體系、法制建設不健全；資金短缺、融資渠道不暢。
這些問題的解決，有待于有關政府部門的關注以及社會輕視中小企業觀念的扭轉。或許，國外的一些經驗值得借鑒：比如，在德國中小企業就有很高的戰略地位，德國的力量并不在于那些顯赫的大企業，而在于那些默默無聞的、名不見經傳卻在某一個窄小的行業里面做到頂峰的企業；日本企業的強大在于有一個非常厚實的中小企業隊伍的存在。日本大企業在數量上不到企業總數的1%，日本更多的是幾個人、幾十個人或者上百人的中小零散企業；美國的強大不能不說是由于中小企業的強大。1998年，美國企業的總量為1600萬個，其中中小企業占99%，有活力的企業有1000萬個。在這些國家，一般都有中小企業促進會，為中小企業的發展搖旗吶喊，解決實際當中的一些困難。
中小企業不是500強，“企業”的健康發展對本身更有實際意義
中小企業在賺到了第一桶金、有了一定的資本后，下一步應該怎么走？此時，很多企業幾乎都會生出“做大做強、做百年老店”這種樸素美好愿望。甚至有的似乎被勝利沖昏了頭腦，出現了盲目樂觀求大、盲目投資、企圖快步進入世界500強的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業初具雛形的市場經濟基礎、也毀掉了不少企業家。
其實，做企業和做人差不多，要頂住誘惑非常困難。在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定，而“做大做強”也并不適用于所有企業。“做大做強”可以作為企業的勵志的口號，但不能成為所有企業的戰略。大而不強、強而不大、不大不強，往往就是沒有選擇、沒有放棄、沒有思考，隨意追求“做大做強”的結果。其實做企業做強是根本，做大不過是結果，只有做強的企業才會真正做大，“百年老店”也就順理成章了。
人貴有自知之明：其實，中小“企業”的健康發展對本身也許更有實際意義。
中小企業的自身問題
公司治理先天不足
很多的中小企業都是從市場“裂縫”中成長起來的，應該說生命力是很頑強的。然而，一個令人痛心的現象是，有不少的企業在發展的過程中猝死。猝死的原因，往往是資金鏈斷裂，致使企業瞬間終止壽命。對此，企業所有者首先想到的是沒錢辦不了事，專家想到的是道義、責任、行為。
那些擁有資金和知名品牌的企業，因為違背商業倫理猝死也不是什么新鮮事，盡管手法時有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違背商業倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人事件、愛多敗于股權糾紛等等。原因就是這些企業沒有把自己的命運把握在自己手里，而是過多地依賴于自己根本不可能去把握的企業外部環境，這種依賴也許是無意識的，但卻給企業帶來了滅頂之災。
比如其所有權與經營權，從一開始就搞得密不可分。在很多企業的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結構也不可能規范，往往存在著“先天不足”。一些企業要么是對現代企業制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用過去的家族化方式去管理現代企業，現代的企業制度成了一種時髦擺設，由于缺乏監管與風險控制，公司治理結構被嚴重扭曲。而規范的公司治理結構應該包括：股東大會、董事會、經理層、監事會等，治理結構清晰是執行現代企業制度管理的前提。
企業長大了、成功了，但經營者是否同步長大？在能力、遠見、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會成為企業發展的瓶頸。
持續經營既不是靠冒險和膽識，也不僅僅是復制自己和他人的成功。過去的成功可能對企業持續的增長并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。
企業在成長初期，由于決策線短、執行非常便捷，發展飛快；但由于在管理上沒有相應的預防和約束機制，規模發展壯大之后，盲目上項目、鋪攤子，產品求大求全成為很多企業必經的發展道路，中小企業的原始資本積累往往來自親朋好友，一旦“能人”發生重大失誤，后果會很致命。
基礎管理鑄就世界制造中心
企業的基礎工作，是正確決策的基礎，是爭取顧客、取得訂單的前提，是提高產品質量和使顧客滿意的根本保證。企業要建立與信息時代要求相適應的基礎制度，從基本制度和具體做法上來保證企業建立核心的競爭能力。
國際先進的6西格瑪，精益生產，豐田生產方式……一個接一個的讓人心動的管理模式，為什么在日本、美國、德國屢試不爽的管理利器到了國內就不靈了呢？制造企業的基礎—現場管理，是國內企業的最短板。
沒有了現場管理的基礎，先進的管理模式就無處落腳和生根。現代制造業競爭的核心是圍繞Q（質量）C（成本）D（交期）展開，而現場是企業的QCD的最主要發生地，現場管理水平直接決定了企業的競爭能力。
應對市場頻繁、快速的變化需要信息的動態反饋和及時處理。企業能否收集到重要、關鍵的信息，能否迅速反饋和處理信息，有賴于企業的基礎工作。企業的基礎工作是指那些被制度化、規范化和專業化的企業經營管理工作。隨著經營管理內容和方式的變化，企業組織人力資源制度、工資獎勵制度、信息管理制度、經營決策制度都變成企業的基礎工作。
如果說，馬步是中國武術的基礎，那么現場管理就是制造企業的基本功。俗話說：練武不練功，到老一場空。同樣道理，一個企業在還沒有把管理的基礎現場管理做好的時候，就匆匆地去上6西格瑪、豐田生產方式等管理模式，其結局往往不盡如人意。
中小企業應該正視這個現實，從基礎管理的水平提高開始，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培養自己各方面的能力。這樣的話，才能跟上大企業、國際企業的步伐。
中小企業能否接受國際市場準入制的檢驗
在全球經濟一體化的今天，進入全球市場，對一個企業的成功越來越重要，中國企業必須走國際化的道路。例如：全球產品法規要求非常復雜，特別是歐盟，所以在步入全球市場時，中國廠商必須符合目標市場的法規要求。
面對歐盟兩個“綠色指令”就關系到相當數量企業的生死，而我國又有多少相關行業為企業在制定應對舉措？遺憾的是，至今沒有關注細節的解決方案和經驗提供給企業參照。總的看來，我國企業應對兩個“綠色指令”仍然是處在一種茫然狀態中。
國內有的企業聘請國外專家做指導，但該辦法不僅成本費用較高，效果也不甚好。國外專家的語言障礙、大量的翻譯工作，尤其是他們對中國企業的不甚了解，使得作為供應商的廣大中小型企業，難以直接受益。
了解兩個“綠色指令”的人都知道，兩個“綠色指令”壓力最終必須由國內廣大中小型企業承擔，決不只是中小企業跟著大企業的步伐、緊跟著轉彎就能解決問題。
有人說企業就是一個玩具，按照這個邏輯，企業短命的問題和“玩法”有關。國際標準就是國際玩法。玩具壞了可以扔，企業完了就是企業短命對嗎？
補上后天不實的企業培訓
21世紀的開始，標志著中國企業家依賴權力管理的終結，同時也是依賴制度和發掘智力管理企業的開始，面對變化的市場，中小企業要適應變化，要好好學習國內外先進的管理理論，為提高自身素質尋找更多良方，為企業的發展奠定更堅實的基礎。
首先，中小企業應該從中西方的管理差異中認識到自己的不足。目前中小企業真正面臨的挑戰在于“國際化規則與世界級水平的運營”，這是中小企業必須了解和掌握的。
中小企業要參與國際化的競爭，就要清楚競爭的規則，了解中國與外國在管理上的差異。在管理理念上，世界級公司以制度和文化為中心；由于中國幾乎所有優秀的企業家都是在計劃與市場“雙軌制”下產生的，所以，對于中小企業家而言，市場與政治同等重要，學習與經營同等重要。
企業高層領導應親身投入學習，同時最好形成制度。每年排出一定時間，有計劃地接受經營、技術、管理、商業禮節培訓，實踐體驗培訓等。通過特殊的、有特色的學習和專業對口的培訓、將重視學習和學習不斷延伸和遞進。企業領導個人學習能力的提升，能夠盡快轉化為組織學習能力。可以用“發現能力”、“發明能力”、“選擇能力”、“執行能力”、“推廣能力”、“反思能力”、“獲取知識能力”、“傳遞知識能力”和“知識管理能力”作為衡量的標準。
中小企業的商業底線在哪里？
1、中小企業一定要明白自己是什么不是什么，企業的發展目標是什么？企業不是以規模論英雄的，而是健康和利潤。
2、一定要把握好企業的發展方向，從而安排合適的人才去接受適合他的挑戰。高管層應確保對企業“人才庫”作出像樣的投入。這種投入一般包括：精減職位以及選拔提升人才時應以規劃好的未來業績為基礎，而不是看過去的功績。
3、控制好風險，這是所有中小企業家必須正視的問題。做企業決策，風險總是如影隨形，無處不在，一定要控制好自己的欲望，量力而行。
4、把企業做得有價值，有責任感。不是說企業是自己的就可以“為所欲為”，就可以犧牲社會資源換取自己的發展，要著眼于未來，要做社會價值鏈上優秀的“齒輪”。
近幾年應追求健康，以防敗為主
如果我們把核心競爭力定義為根植于企業內部組織運營中的知識、技能與經驗的結合體，那么像有些企業所謂的規模優勢、品牌優勢、在市場中的領導者地位、經銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐中小企業的長期發展。
不懂得暫時比較競爭優勢與持續競爭優勢（核心競爭力）區別的中小企業，就像一個靠服了興奮劑而贏得比賽的冠軍，要持續他的領先優勢，就會以身體、甚至一切為代價。更可怕的是，現在不少企業可能并不真正懂得興奮劑的害處；反而將興奮器當成競爭的利器，當成企業的核心競爭力。
為什么會這樣呢？根本原因在于：目前大部分企業的增長或發展，更多的依靠于外在力量，而不是靠有組織性的精耕細作完成的。這種促進企業發展的因素不是編織在組織中的一系列知識、技能或經驗的結合體，與員工，團隊對某種“核心能力”的使用均無關。因此，在發展初期，企業內部組織核心競爭力的健康顯得尤為重要。
不能錯把運氣當能力，中小企業要二次創業
企業無論大小，其實長盛不衰的基本經營規律基本一個樣。
二次創業主要任務是：防止在市場競爭中積存下來的極端功利化傾向；不斷豐富和提升自己的經營理念和企業文化；可靠的理論有助于解釋現狀，從而理解正在發生的一切及其原因。
企業不僅僅是一時的成功。真正考驗企業的在于能否建設這樣一個組織，它既有適應性，又有彈性，而且對于未來發展及長遠挑戰有充分準備：形成企業的規模效益；形成法治和組織功效；形成規模經營的組織；用制度代替人治；實現組織功效的聚合。
（來源：中國管理傳播網） |
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