戰略性機會窗口是存在于市場上的一種難得機遇，它往往被競爭對手所忽視，但恰恰與某些公司所具備的能力、特點和條件相符，或者把握和利用這種機會的能力和條件可以比較容易獲得。戰略性機會窗口持續的時間往往都不長，因為那些虎視眈眈的競爭對手在你采取行動后會恍然大悟，并躋身其中，加入競爭，從而使這種機遇不復存在。
對戰略性機會窗口的準確把握使一些名不見經傳的小公司或初創公司脫穎而出，或者使一些頗具競爭力的公司變得更加強大。
美國西南航空公司在競爭異常激烈的美國民用航空市場白手起家，一飛沖天，直至發展成為美國最大的航空公司之一，它最重要的成功之處就是在被眾寡頭分割的民用航空市場準確地找到并很好地把握住了戰略性機會窗口。
西南航空公司成立于1968年，其最初構想誕生于一次普通的餐會。當時，赫伯·凱勒爾（HerbKelleher，時為一名職業律師，1978年成為西南航空公司的董事長）的一位客戶，羅林·金（RollinKing），在餐桌上隨手畫了一個三角形，三個頂點分別代表圣安東尼奧、達拉斯、休斯敦（這三個城市均位于德克薩斯州，距離不遠）。他的想法是，當時的大型航空公司都熱衷于長途飛行業務，而對短途飛行業務都不夠重視，如果能組建一家專門經營大城市間的短途飛行業務的航空公司，其前景應當是十分廣闊的。凱勒爾對此想法十分贊同，當即同意聯合組建一家這樣的航空公司，于是這才有了后來聲名卓著的西南航空公司（自1971年以來，美國惟一一家連續34年盈利的航空公司，甚至在“911”事件后民用航空業進入嚴冬的情況下都不例外）。
針對這一市場，西南航空公司的基本定位就是：短航線、低價格。進入20世紀80年代，西南航空公司開始以德克薩州為基地進行擴張，但無論如何擴展業務范圍，它都堅守這兩條標準。由于西南航空公司的低價位策略吸引了大量的游客，因而有許多西南航空公司尚未開通航線的城市主動找上門來并開出優厚的條件，請求盡快在這些城市開通新的航線。這些請求都會得到西南航空公司的審慎考慮，但它決不會違背自己的標準，那就是堅守短途航線，同時該城市的客流量要足夠大，如果每天的客流量只夠飛一兩個航班，它是決不會去那里開設航線的，一般都應有10至12個航班的客運量。
西南航空公司選準了一個適合自己的狹小的戰略性機會窗口，并采取了那些大型航空公司難以模仿的策略，使其空有雄厚的實力而無法在此施展。正如某大型航空公司的一位高層管理人員所說的那樣：“它（西南航空公司）就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它。”而凱勒爾本人也自得地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻度、低價格、點到點對航的航空公司。”
在沃爾瑪發展初期，其創始人山姆·沃爾頓（SamWalton）也是選準了戰略性機會窗口，從而避開了競爭，迅速站穩腳跟并逐漸發展壯大。上世紀六十年代以來，隨著美國家庭農場和公司設立在邊遠地區的分支機構不斷減少，小城鎮的人口隨之下降，那些“賣得多才能折扣得多”的大型折扣商店理所當然地將經營重點轉移到人口稠密、市場需求旺盛的大城市中去。小城鎮中只剩下一些中小型連鎖公司的小分店及當地小商販開設的小店鋪，它們規模小、設施陳舊、經營品種有限，但價格卻很高。
在這種情形下，沃爾頓發現了被別的零售商所忽略的市場機會。單個小城鎮市場潛力雖然有限，但如果將方圓幾十公里的多個小城鎮都納入一家零售商店目標顧客的范圍，實際上這時的市場已足夠大了。而且，小城鎮是被競爭對手忽略的真空地帶，競爭十分有限，那些規模很小的雜貨店和士多店只能為當地居民提供極為有限的服務，這種寬松的競爭環境恰恰為當時實力還不夠強大的沃爾瑪提供了難得的機會。
對戰略性機會窗口的把握不僅取決于準確找到被別人忽視的市場機會，還要求公司具備與市場機會相匹配的戰略資源，二者缺一不可。公司需要對所處的環境及自身條件進行系統、仔細的分析與評估，以確認什么樣的機會才是公司的戰略性市場機會。前面章節中我們講到的SWOT法是行之有效的系統分析方法之一。
一旦你認清了自身的資源能力及面臨的機會和威脅，并確定了戰略性機會窗口，你就應迅速地瞄準特定的顧客全力以赴滿足他們的需求，并趕在競爭對手醒悟過來之前地確立自己的競爭優勢，如果可能，最好能構建一定的進入壁壘。這一點十分重要，因為戰略性機會窗口持續的時間一般都不會很長，競爭對手也不會眼睜睜地看著你大搖大擺地從它身邊將肥肉叼走而沒有任何反應。但你一旦確立了競爭優勢并建立了進入壁壘，那么競爭對手要采取對抗性的行動恐怕就沒那么容易了，它們要么付出極大的代價，得不償失，要么會干脆明智地敬而遠之。
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作者：戴一鳴 來源：中國管理傳播網 |
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