企業戰略管理是指戰略制定、戰略實施、戰略評價和修正的全過程。在戰略管理過程中，人們往往只注意戰略體系本身的完整性、嚴密性，常常忽略有關利益者對戰略管理的影響，而這恰恰是最重要的。在國內每年不低于10多萬次的戰略咨詢案例中，有多少戰略發起人會關注到有關利益者的影響呢？從而在戰略發起時就面臨了“無言的結局”。
本文就股東、董事會、公司管理層及公司員工有關利益方，在公司戰略管理中如何協調和達成共識，從而確保企業戰略的成功，進行了闡述。
一、企業戰略的第一個共識
企業戰略所解決的都是企業高層次的問題，包括企業使命和愿景、企業長期發展目標、企業業務組合、企業資源配置、企業擴張和競爭等。在這樣的制高點上，投資者（股東）、決策者（董事會）和戰略執行者（公司管理層）首先達成共識，是決定公司能否制訂出合適的戰略并有效地加以執行的關鍵。因為，許多情況下，股東、董事及公司管理層對公司戰略的理解并不相同，他們的利益訴求往往也不一致。也許股東和董事會更關注公司長期利益的保障，公司管理層更注意短期經營效果，但有時卻正好相反。當一個真正的企業家提出一項好的戰略并有可能需要相當長的時間才能很好地實現或實施時，股東可能由于對投資回報的要求，迫使董事會和公司管理層改變企業戰略，甚至更換經營管理層。這也是許多公司在戰略制定后不能堅持執行或動蕩不定的原因之一。因此，最高層達成共識并給與管理層足夠的時間實施戰略才是最重要的，畢竟戰略執行是一個長期而又困難的過程。
去年年末，我們在火車上碰到一位眉頭緊鎖的企業家，他是深圳一家房地產公司的董事長，在公司戰略執行上，出現了兩種相佐的意見：投資人即股東要求繼續儲備土地、在差別地價上尋求遠在的收益，而董事會想把現有的700畝土地開發后、形成現金循環后再續儲備土地。兩種意見的終點都是為企業產生更好的經濟回報，然而卻在實現路徑的選擇上，如何配置有限的資源，雙方碰出了火花。
二、企業戰略的第二個共識
企業戰略的第二個共識是，在企業戰略實施過程中，公司董事會、經營管理層與公司員工之間達成的共識。這一共識的重點層面是管理層與員工對戰略的共同認可和在執行行動上的默契。當一個公司的戰略一旦獲得董事會和股東們的認同，剩下的就是執行的問題了。以往的經驗表明，公司戰略確定之后，戰略實施是一個復雜而艱苦的過程，大多數戰略的失敗也都出現在這一環節。
要使戰略不成為高高在上的空中樓閣和漂亮的口號，就必須下大力氣使每一個員工對公司戰略有充分的理解和支持。就公司整體而言，每一個員工都是戰略執行的一分子，每一個細節的偏差都可能導致戰略執行的偏差、失誤甚至失敗。除此之外，還必須具備一套有效的執行戰略的方法和手段，諸如組織流程保證、績效考核、KPI、平衡記分卡之類等，這也就是卡普蘭所說的“將戰略轉化為行動”。只有將戰略化為行動，并在行動過程中對戰略提出適時的修正，才能算作真正意義上的公司戰略管理的全過程。
1999年，一路高歌的四川長虹在倪潤峰的指揮下陷入了困局，這位強勢的領導人制定的價格戰略并沒有形成公司管理層、基礎員工的普遍共識，不斷縮水的利潤報表、快速的國際化步伐讓昔日彩電巨頭走進資金泥潭，一年后，戰略失敗，倪潤峰下野。可見，董事會與管理層、員工的共識是戰略的前提，戰略執行方法和手段是保證，只有這兩者均具備才能確保公司戰略得到不折不扣的執行，才能使公司沿著指定的正確方向邁進。
三、企業戰略的第三個共識
第三個共識是在戰略調整過程中達成的。戰略需要根據外部環境的變化不斷地進行調整。當一個公司遇到危機或業務轉型時，這時企業戰略不得不進行調整，而這種調整往往是被動進行的。另一種情況是，公司高層特別是CEO更換時，公司戰略通常會作較大的調整。我們必須承認，公司戰略一般都會或多或少打上公司高層領導（CEO）的烙印，無論這位領導人是從事業、名聲、報酬還是從獲得社會認可等哪方面出發，都希望在他的任上有所作為，對于一個強勢的公司領導人尤其如此。
這兩種情形，都需要公司管理層與董事會和公司員工達成一種新的共識。公司戰略調整意味著某種程度的變革，而變革往往會觸及現有的利益格局和舊有的思維習慣及行為方式。在后一種情況下，公司領導人如不能獲得董事會和公司內部的理解與支持，就有可能導致戰略調整的失敗，同時有被隨時更換的風險。
1995年1月，出井伸之從16位侯選人中脫穎而出，擔任了索尼公司的CEO，然而出井伸之發動的數字化轉型戰略，并沒有得到索尼董事會的充分認可。當MP3已經普及時，索尼遲遲沒有推出新產品，最后，“革命尚未成功”的出井伸之選擇了黯然退休。
我們認為，在CEO更替、企業戰略轉型時候，應特別注意公司戰略的連續性和公司戰略的平穩過渡，同時要評估企業文化對公司戰略調整的適應性和可能產生的阻礙。首要的工作是說服和引導，并配以具體的計劃與措施。戰略調整的時間長短對變革的領導人也是非常重要的：調整時間過短可能帶來較大的阻力，過長又可能使人們產生厭倦和失望情緒，兩種情況對企業領導人同樣都充滿風險。
因此，新的共識加上戰略變革的有效措施，是保證戰略變革或調整成功不可缺少的兩個關鍵因素。
總之，在以上三個共識中，管理層（有時是董事會）一般處于主導地位。因為管理層往往是戰略的發起者和戰略方案制定者，他們對公司的經營狀況和面臨的問題最為熟悉，同時由于面臨經營壓力也更愿意制定一個科學合理的企業戰略。而管理層要在所有共識形成過程中發揮主導作用，就應主動出擊，以實事求是和科學誠懇的態度，（藝術化地）協調好各方關系（尤其是股東方、董事會等），使各方取得共識（在這個方面不能求同存異），促成戰略穩步前進，為戰略成功奠定堅實的基礎。
其后，戰略管理的進程就“順理成章”了。
作者：hdmll 來源：中國管理傳播網 |
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