2007年4月，TCL集團公告稱，由于歐洲業務重組成本超出預期，集團2006年虧損額將進一步擴大。TCL通過海外并購進行國際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而與此同時，中國移動、一汽以及奇瑞等中國企業正在積極尋求海外并購機會。
在中國企業海外并購進行國際化過程中，文化整合是個難以回避的難題。據估計，70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。明基的后臺掌控者施振榮表示，不同國家之間的文化沖擊，成為導致明基并購西門子（Siemens）手機業務失敗的主要因素。
決定文化整合難易的要素
TCL、聯想、上汽等海外并購先驅者的經驗或教訓表明，被并購企業對并購方的能力認同、風格認同以及愿景認同共同決定了文化整合的難度。
能力認同是指被并購企業對于并購方經營能力的認可程度。經濟利益是被并
購企業改變原有文化接受文化整合的重要動力，因此建立被并購企業對于并購方經營能力的認同，才能使文化整合更為順利。
風格認同是指被并購企業對于并購方管理方式、內部溝通習慣等管理風格的認
可程度。企業文化差異的存在，意味著被并購企業可能并不認同并購方的管理風格，因而可能會抵制并購方的文化整合。
愿景認同是指被并購企業對于并購方企業發展愿景的認可程度。被認同的發展愿景意味著雙方有著共同的前進方向，這是雙方合作的基礎。見下圖。
文化整合成功的三大要素
文化整合三大關鍵階段
中國企業海外并購后，文化整合策略的側重點應隨著整合過程的推進而發生變化。見下圖。
中國企業海外并購后文化整合的動態過程
第一階段，文化整合的側重點是要建立被并購企業對并購方的能力認同。
在這一階段，由于被并購企業往往在并購前經營狀況不甚理想，改善經營狀況是并購的重要目標，因而會非常關注中國企業的經營能力。2004年10月，上汽并購韓國雙龍（SsangYong）之初，韓方原管理層就提出了開展“新開始、新思路、一條心”運動計劃，期待中韓雙方通力協作，以促進企業的進步。
但是由于在外國企業一般印象中中國企業生產低質產品、缺乏管理經驗，展現經營能力是改變這種印象并建立被并購企業對中國企業信心的前提。同時，由于并購之初雙方為避免文化沖突會保持一定距離，文化沖突相對較少發生，這使中國企業可以參與到被并購企業中，展現自身經營能力。在上汽并購雙龍的早期，雙方都注意避免文化沖突，很多韓國員工開始學習中文，期待在新的企業中有良好的發展。上汽也早在并購前即開始熟悉韓國文化，以求雙方能夠良好合作。
而一些中國企業由于對自身經營能力沒有信心，對企業的經營關注較少，使被并購企業對中國企業的能力認同降低。TCL并購湯姆遜（Thomson）后，認為歐洲市場不會出什么大問題，就把精力都放在了美國市場。由于TCL的放任，歐洲業務沒能實現從湯姆遜全球總部向TCL區域銷售中心的轉變，出現了虧損。
第二階段，文化整合的側重點是要建立被并購企業對并購方的風格認同。在這一階段，隨著雙方互動距離的拉近，管理風格沖突也相應增加，此時被并購方對并購方的風格認同程度對于文化整合起主導作用。經過幾個月的“蜜月期”后，2005年3月，由于上汽向雙龍派駐的部分高管較為年輕并且缺乏國際經驗，引起了注重資歷的韓方管理層的不滿。
由于這一時期文化沖突的爆發使企業的經營舉措難以順利實施，為了推進整
合，必須把風格認同放在首要位置。而一些中國企業為了提高對被并購企業的控制力，采取強制手段應對文化沖突，加劇了文化沖突給企業造成的沖擊，沒能使被并購企業認同其管理風格。2005年11月，上汽為加強對雙龍的控制，撤掉原雙龍總裁蘇鎮琯，此舉引發工人的情緒波動，此后爆發了一系列罷工。同樣，TCL在歐洲業務出現虧損后，由于不滿歐洲管理層的經營風格，由原TCL高管接管了歐洲業務。
第三階段，文化整合的側重點轉變為建立被并購企業對并購方的愿景認同。在第三階段，經歷了上一階段的文化沖突之后，雙方都有尋求緩和以促進企業發展的意愿，實現被并購企業對中國企業的愿景認同是雙方繼續合作的基礎。在第二階段沖突之后留在企業的必然是對中國企業管理風格認同程度較高、注重企業發展前景的員工。通過使并購方的愿景為被并購方所認同，可以確立共同的發展方向。
而一些中國企業經過前兩階段的動蕩，為了保持自身實力，開始收縮戰線，
沒能實現被并購企業對其的愿景認同。比如TCL從2006年底開始對歐洲業務進行大規模的調整，剝離零售業務，大規模精簡銷售渠道，把精力向生產集中。TCL裁減業務使湯姆遜顯像管彩電行業領頭企業的形象難以維持，從而其愿景不能得到湯姆遜的認同。
文化整合關鍵節點中國企業的選擇
綜上所述，中國企業在海外并購后應當把實現被并購企業對其的能力、風格和愿景認同作為文化整合的重點。
在整合的第一階段，中國企業應當積極參與到被并購企業的運作中，以提高被
并購企業對其的能力認同作為其文化整合的重點。中國企業在并購前應當充分調查被并購企業的經營情況和文化，在并購后對其進行調整，提高企業的運營效率。這一階段，中國企業在文化方面應當加強相互的理解，同時盡可能避免文化沖突。
在整合的第二階段，面對雙方文化沖突的增多，中國企業應當盡可能包容文化差異，強調雙方文化的共性，把提高被并購企業對其的風格認同作為其文化整合的重點。在文化沖突增多的情況下，中國企業應從雙方共同利益出發，盡可能緩和沖突。中國企業不應把自身作為被并購企業的對立面，采取壓制的方式應對管理風格沖突。這一階段，運營相關的整合應當減緩，因為業務整合往往會加劇文化沖突
在整合的第三階段，由于雙方對彼此文化理解的增進，中國企業應當在這一
階段應當建立完善的發展計劃，確立能夠得到被并購企業認同的發展愿景。文化沖突的緩和為企業全面的業務調整提供了契機，企業應當建立良好的發展愿景，并全面整合雙方的業務。
作者：劉雯 來源：中國管理傳播網 |
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