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　經歷了20多年的市場經濟改革，我們正在逐步從國家通過計劃直接壟斷資源向依靠市場競爭來配置資源，但是，時至今天，高度有效的市場環境還遠遠沒有形成，我們依然無法預測，國家政策或者產業規則將在何時找到最佳的運作機制。

　　眾多企業的發展乃至生存都在一定程度上還在或將繼續依賴于政府的決策行為，當然我們可以理解為市場也需要計劃，即使在市場經濟高度成熟的國家，政府在產業政策的制定中也是非常關鍵的，包括壟斷性較高的電力、電信行業，也包括市場化程度較高的家電、DVD行業，作為這個環境肌體中的細胞，企業在確立戰略方向時，必須要高度關注行業變革前的征兆，或者說具有前瞻性的戰略思維。

　　A集團公司是行業內“身兼三職的企業集團”，同時擁有行政、事業、企業三種角色和三塊牌子在運作，核心業務或職責是全行業的信息化開發、建設、運營和維護，在聘請外資咨詢公司完成了“初次裝修”戰略規劃之后，感覺還要結合國情繼續完成落地工程，于是開始“第二次裝修”，聘請本土咨詢公司做組織和人力資源咨詢。

　　雙方項目組在仔細研讀并討論了前期報告，最終發現戰略規劃是個“花籃子”，好看不中用。更為要命的是，報告的假設系統非常完善，邏輯結構無懈可擊，比如兩大假設：其一，行業大的體制改革整體方案將在2-3年內出臺并實施，A集團公司獲得行業信息系統的整體運營服務的牌照資格或授權，換言之，如果戰略規劃失效，與我無關；其二，戰略決定組織，為了實現未來的戰略規劃，必須全面大膽地實施組織和人事系統變革，換言之，否則，戰略找不到支撐體系。

　　反觀假設，倒是可以感覺到，在行業變革前的戰略規劃顯得如此重要，核心命題是如何判斷出哪些假設是可以預測的，哪些是可以預測的，現實要求咨詢組盡可能縮小約束條件，在經營實踐中找到有效的方案和配套的解決路徑。

　　所以，在經過系統梳理之后，咨詢組按照以下邏輯提出了幾點思考與建議：

　　思考一：確立“腳踩兩條船戰略”：

　　以戰略研究常用的關鍵資源和能力維度分析，A（行業系統內部再衍生的行業信息化企業），B（該信息集團），C（其他資本介入行業信息化企業群），作為三大主要戰略集團或競爭主體。按照基本的中國國情判斷，資格政策不可能不給予B，所以只有這兩種競爭格局，可以得出結論：

　　1.如果政策直接只給予B，不再衍生A，那么，行業的競爭格局就是第二種；B的主要的競爭劣勢就是市場能力，資源優勢明顯；

　　2.如果政策不僅僅給予B，而且給予A、C，推行全面競爭的產業政策，那么，行業的競爭格局就是第一種；B的主要的競爭劣勢就是市場能力和資源優勢均處于中間水平；

　　3.當然，全力以赴參與政策制定的博弈過程是多數企業的選擇。但是，無論產業政策變革沿著何種結果發展，B可以影響和改變的只有自己可以控制的，實際上也是必須要做的戰略選擇，那就是：充分挖掘現有資源，加速培育市場能力，俗話叫“腳踩兩條船戰略”。

　　首先綜合看，該戰略意圖通過借鑒國內外多次行業變革的成功典范，企業要先謀“勢”布局，后做“實”，順勢而為，盡管存在一定的不確定性風險。這卻是極具企業家創新精神的前瞻性戰略選擇。畢竟，今日之中國基本上還是處于資源和機會的瓜分爭奪階段。無論假設一能否實現，我們在行業變革前完成戰略思考，加強自身市場化能力建設確是可以把握的。

　　其次，借鑒聯想從中科院改制脫離的成功改革經驗，這種戰略能否成功的關鍵在于能否全力加速培育市場運作能力，必須主動探索解決在現有體制下看起來無法解決的問題，為提高在改革中談判與公關地位，以及全面市場化條件下經營作好準備。當然需要諸多的中國式智慧，這點凌志軍先生在《聯想風云》中有詳細提煉和闡述。

　　最后，概要分析該戰略意圖的優點和風險。其優點有二，從外看，最大限度利用現有的行業與政策資源優勢，在行業改革前搶占市場先機，加速培育市場能力；從內看，要充分整合各種資源，培育并提高市場能力，發揮多重身份作用，實現資源的優勢互補。對應的風險亦有兩點，從外看，行業信息化運營維護系統的服務資格牌照或授權能否取得，變數很多；從內看，企業、事業兩類不同的資源優勢和組織結構體系能否有效結合是戰略必然要面臨的巨大挑戰。

　　思考二：組織會反作用于戰略，不僅僅決定于戰略

　　在系統理解戰略與組織的關系方面，當然首推美國經典管理學家錢德勒在提出的戰略決定組織的理論，理論引述者、介紹者與實踐應用者都認為這是“至高無上的真理”，但是該思想近來受到對實踐有深刻理解的企業界質疑。原因在于，現實環境中的企業，在相當程度上都是組織影響戰略，有的甚至于在很大程度上反作用于戰略走向。錢德勒理論的基本前提是零決策（初始決策），但是實踐中的企業都不是在初始點決策，大部分是在非零點決策（回溯決策），現有的組織結構必然對公司戰略產生反作用，甚至對新的戰略制定產生重大的影響。我的基本結論是，缺少公司戰略的牽引，組織將失去方向，找不到存在的價值；但是，戰略只能在一定范圍內決定組織，組織會影響并反作用于戰略。

　　那么，B公司原先的戰略規劃應當落地并得到應有的資源配置，不能脫離開現有的組織結構，尤其要考慮現在企業、事業兩者復雜的產權關系、治理結構、人事、業務上都無法分離的關鍵特征；如果缺乏有效的市場化的產權和治理結構的體制保障、組織保障和人才保障，也很難做得完美，那么原戰略在現有的組織中難以發育出來，新的業務戰略就難以實現。也就是說，原方案關于組織結構的假設二也是難以站得住的。

　　鑒于原戰略的兩個基本假設前提不存在或無效，所以，我們要重新尋求新的戰略解決方案，面臨行業變革前的戰略思考，基本分析結論有兩點：

　　1、調整原公司戰略，強化體制內業務戰略，挖掘關聯性市場，放緩組織和人事的市場化速度和進程，以適應現有組織結構向新組織結構邁進的過渡期間。

　　2、當然，面對新業務，要在一定程度上采用新機制、新體制，盡量厘清兩種組織、人事、部分業務存在的交叉、沖突或聯系，僅僅保留產權、法人治理上的聯系。

　　這樣實行的思路看起來是不倫不類的，操作的藝術性要求也很高，而且操作不當就可能喪失行業變革帶來的戰略先機。但是按照原戰略規劃，公司高層必須要大力推動甚至挑戰行業政策體制的改革，而采用本思路這個問題就得到了有效緩解。另外，如果B公司的戰略轉型和組織變革成功將會產生巨大的價值，一方面為行業整體業務的改革探索良好的發展路子，樹立成功的典范，另一方面可以促進事業單位與企業盡早分離，強化行業主管部門加快推進市場化發展的信心和決心。

　　思考三：戰略要落地，文化要先行，機制要配套

　　新的戰略思路要切實落地實施，和一般的戰略支撐體系的系統建設稍有不同，務必要系統思考，厘清明確關鍵問題及其解決的優先次序。

　　其中變革的文化氛圍營造和思想觀念的轉變工作需要提前啟動，這是變革成功兩大要素的基礎。在理念上要反復討論新戰略意圖，讓核心團隊實現價值歸合，統一思想，員工面要規劃輿論宣傳，為改革做準備。

　　其次，是新的經營機制，包括組織和人事安排、薪酬、績效管理等戰略執行系統要逐步新建。我們清楚企事業體制改革、理順多級法人的交叉持股帶來的產權關系決非易事，所以，選擇可以做的事情做就是最佳選擇。

　　后來通過橫向協調解決集團內部市場化（關聯交易的結算制度）問題，縱向協調解決多層級的母子/總分公司管理控制問題，推行“薪酬驅動戰略”，在薪酬分配上向具有新戰略意義的核心崗位和關鍵崗位傾斜，創新設計出“兩道防線三條隔離帶”等一系列配套制度，用于解決復雜的組織、人事和身份關系，針對行業營銷的特殊性設計出“基于影子利潤的業績獎勵模式”推動不同身份的營銷人員在流動率高的背景下個人和公司的“雙贏”。

　　最后項目組的意見得到客戶高度認可，三年后的行業變革真正啟動，該戰略思維的前瞻性顯示了巨大的價值。

　　盡管本文的思路雖早已形成，但是總覺有“投機取巧”之嫌，故不敢妄言。但時至今日，在其許多行業，今天還在面臨高度相似的問題，包括國內環境和國際環境變革的挑戰，比如當時國際貿易面臨一般企業擁有自營進出口權、電力設計院（所）面臨主輔分離、建筑設計院等諸多事業單位啟動改制、制鞋業和紡織品面對歐美的反傾銷調查、VCD廠商等面臨版權挑戰等，這些行業變革都務必引起企業家的戰略關注和戰略思考。

　　如此，則使得看來需要憑借企業家敏銳直覺才能專著把握的前瞻性思維，通過咨詢使其系統性增強，部分依靠藝術化的直覺，大部分依靠以上闡述的結構化分析模式，最終可以推動企業家對行業變革前的戰略思考。而事實上，戰略思維是可以培養的，決非完全依賴于天賦和直覺。

    作者：涂方根　來源：中國管理傳播網