一般企業管理特征有階段性。每當一個階段來臨時，會有一些對應的特征、常見問題及應對的策略，當它一直在這個階段徘徊不前時，可能陷入了僵局、板結狀態，需要尋求到突破的點或企業上升的拐點。但難點在于如何識別判斷要突破的僵局的拐點在哪里。拐點是什么搞錯了，所有的解決辦法都將失效。
在這里我通過介紹一個案例來闡述不同階段和背景的企業僵局和拐點如何發生變化。
混沌的管理背景
一個民營企業，業務是小家電產品生產與銷售，一年大概兩億元的年收入，八年以來沒有新產品創新，三年以來業績一直徘徊不前，整個企業的管理基礎非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，創業者是夫妻倆，他們作為公司核心決策層，也是經營層，在企業整個經營管理上，缺乏規范的現代企業管理基礎，組織結構、業務流程和崗位設置、薪酬、績效管理等很多方面都處于混沌狀態，更為關鍵的是沒有形成核心的經營和管理團隊，基本上沒有中層或者骨干的概念。
三次“管理裝修”
創始人王總，對于管理一直在黑暗中摸索，人治和經驗管理思想還停留在蠻荒時代，身陷于企業具體的營銷和研發事務中，強調控制，對下授權不足。
當我們初步接觸時，發現老板對管理的理解和悟性非同一般，有時很偏執，誤認為管理必須先行甚至超越經營。我們在討論中有很多爭執，但是有一點是肯定的，他對外腦的渴望非常強烈，但是對實施效果卻深表懷疑。
后來了解到，這個企業已經做過三次咨詢。第一次咨詢是當時企業經營業績不行，老板決定在營銷上進行策劃，加強市場功能，提升銷售業績。咨詢策劃后，最大的變化在于增加了市場、渠道管理等營銷功能，企業從過去只具有銷售、推廣等單一銷售功能變革為具有營銷及銷售雙重功能，同時，轉變了經銷商銷售激勵辦法和業務員獎勵辦法等，企業的經營業績在短期內就獲得了提升。王總很高興，他總結第一次“管理裝修”——營銷咨詢是成功的。
然而，事過半年，銷售業績又回去了，營銷的動力很快就沒有了。他認為第一次找到了突破僵局的拐點，就是銷售和營銷問題，但企業的基礎管理和組織建設、人事安排沒有配套解決，而且在研、產、銷三方面的內部協調矛盾也是非常突出，面向客戶的流程響應效率低下，交貨期經常出現延遲，質量事故持續不斷，員工反映突出的問題是營銷隊伍太受寵了，營銷文化變質了。
面對這些暴露的新問題，老板再次尋找咨詢公司幫助。請到的專家指出企業的營銷隊伍出了問題，要加強營銷隊伍的文化建設，要做企業文化的管理咨詢。老板信以為真，也認為突破僵局的拐點在文化，于是開始第二次“管理裝修”——企業文化咨詢，對管理上的文化問題加強關注。咨詢公司設計完成了包括公司的營銷理念、業務員的管理手冊、操作表單、渠道政策介紹、口號，公司的宣傳媒介，如櫥窗、內部宣傳網站以及員工手冊也陸續出臺，在品牌的對外宣傳方面也投入很大資金和精力。不過沒過多久，老板發現這些東西只是花錢，而且更加致命的是把營銷隊伍管死了，控制過于嚴格，天天忙于應付公司后臺的表格、客戶拜訪記錄等，積極性大受打擊，而文化的改造則根本背離了預期的效果，公司變革再一次流產。
王總一直苦惱于尋找這階段“僵局的拐點”，后來又進一步尋找咨詢公司，終于得到了目前國內風云一時的著名戰略大師的指點，大師指出：之所以出現這樣的情況，是因為公司沒有戰略方向，“不能只追求正確地做事，要做正確的事”。老板質疑說，只做戰略方面的咨詢，但沒有人執行也不行啊，何況我們的執行力也不強，業績也上不去啊。后來這個戰略咨詢專家說，那樣的話還要做流程優化，強調執行。經過一番協商，老板同意了。一個新項目開始了，首先是戰略梳理，然后進行流程重組，最后項目演變成了ERP項目。且不說這家戰略咨詢公司該不該為這家企業做流程、ERP，但是從結果看，老板感覺到又再一次被“忽悠”了。其實問題在于，僵局的拐點又找錯了。
尋找新拐點
我和王總深入討論多次，總結認為，每家咨詢機構都是在賣產品，而且是賣自己最擅長的業務，未必會深入考慮企業的階段背景、內外部環境、資源與能力特點。簡單說，就是每次僵局出現前后、著力變革之前一定要思考拐點在哪里，拐點找不準，僵局就會無法突破。而且管理要素演變是動態的、多元的、互相關聯的，只要有變革，這些要素的結構及其產生的力量就會發生改變，甚至逆轉，再次出現的僵局就變了，變得不象邏輯上理論教材上直接給出的解釋了，拐點也許再次發生改變了，解決問題的突破點必須重新尋找。
該企業管理面臨三次僵局，經過三次“管理裝修”，但是三次拐點都沒有找準，王總深深失望，身心疲憊。但是和我們深入接觸和詳細溝通后，王總認為還是需要重新定義新的僵局，重新思考拐點何在。
重新思考，一定是系統思考；重新設計，絕對不是系統設計；要兼顧歷史基于現狀，關鍵是要定點突破，也就是尋找到新的拐點。
我們開始仔細深入地開展調研、訪談、問卷調查后，大家分析提煉出了幾個重要問題：
一、營銷問題，營銷系統全面癱瘓；二、基礎管理空白，規范體系沒有建立起來，以后還會“舊病復發”；三、有人認為還是戰略和文化的問題沒有解決到位；四、有人認為是高層管理團隊穩定不住，對他們的激勵也不夠；五、有人認為是產品研發問題。
各種意見都與高層進行了廣泛深入的研討，包括激烈的碰撞、爭吵。最后項目組將公司的問題縮小，聚焦為兩個方面：一是八年沒有產品創新，二是缺乏高層核心團隊。這兩個問題是企業需要立即解決的根本問題。基礎規范、營銷問題、研發問題、戰略問題都重要，但是這一切源于沒有一個核心的穩定的高管團隊，“夫妻店式治理結構”的家族化企業無法有效進行經營管理，不能夠適應現在的市場環境競爭，也無法吸引優秀人才。比如我們在項目的洽談過程中有兩個副總級的高管離職，公司的總經理、副總經理基本走光，而且任職時間都很短，中層執行力偏弱，也是形同虛設。我們一致認為“沒有人，一切都免談”。
最后將僵局定義為“治理結構和高管團隊問題”，解決問題的切入點即拐點確定為“通過建立高管運營手冊來開放權利結構，吸引高管人才”。
第一、公司的治理結構上做些調整。這點在民營企業難度極大，需要老板擁有非常人的自我超越的決心和胸懷。我們一系列的研究會議，處理解決了甚至包括家庭糾紛、引入保姆在內的諸多問題，首先讓他們從家庭事務中脫身；其次，根據他們兩人的特點作了分工調整，逐漸使“夫妻店”完成轉型。創始人王總為董事長，但由于他個人對行業規律把握到位，善于研發，偏愛營銷，因此暫時兼任研究開發中心總經理，并階段性分管營銷。王總的夫人熊總，在戰略思維有些欠缺，但在內部管理和細節經營方面具有優勢，她的系統管理和帶隊伍的能力恰好彌補了王總的不足。在短期內不可能招聘到足夠優秀、合適的管理人才的情況下，由熊總擔任總經理，在合適的人才到位后，熊總需讓出總經理職位。最后，要為人才引進、開放權利結構做好準備。
第二、我們非常明確指出在目前這樣一個管理混沌的階段，公司需要花大力氣去吸引高管團隊。比較看來，前任副總待遇都不低，因此問題并不是出在薪酬上，關鍵是公司的管理平臺混亂，他們無法產生事業成就感；建立完整規范的組織責權體系必要而且迫切。但是前幾次的咨詢中都做過了組織責權體系的內容，在執行的時候砸了；如果現在做，缺乏高管參與設計，體系太大太完善了，未來執行會更難，怎么辦？在招聘前，如果不明確管理層的責權利，不提前建立基礎的初步管理體系，待遇上沒有明碼標價，獵頭、面試等工作又很難作好。
拐點出現了！建立一個針對高管和中層的運作體系手冊來開放權利結構，吸引高管人才。要點如下：
1.對象：不是面向全部公司員工的組織和人事制度體系，而是重點針對中高層每個崗位的體系，其他的制度體系等中高層人員到崗后設計完善，防止失效；
2.內容：內容包括中高層人員的職責（上、下、左、右關系）、任職資格要求、權限（業務、財務、人事、信息權限）、薪酬（固定、浮動獎金、延期支付的分紅、兌現周期和方式、離任風險審計等）、績效考核（考核指標、標準定義、目標值、數據來源、薪酬掛鉤方式）等；
3.招聘：建立高管運營手冊后，全方位的高管吸引工作立即開始行動了。招聘方式包括獵頭、行業專家推薦、網絡廣告招聘、老員工回訪、朋友熟人推薦等，各種招聘渠道按照已經制定的詳細時間表和資源調配表并分頭行動；
4.待遇：民營企業對于外部引進的高管人員，給待遇還是給機制，還是一個未來的事業愿景，成為我們關注的焦點。團隊觀點認為，企業要真正吸引到優秀人才，光給錢是不行的，一定要加上一個未來的事業愿景。在目前的人才市場上，要長期的留住優秀人才并非易事，因此在機制的建設上要考慮到長短結合，這是其一；其二，到底給多少錢？怎么給？我們認為，不宜一次性給太多，那樣對雙方都會帶來不合適的預期和壓力，小企業留人關鍵是要建立雙方的信任感，即“心理契約”。中國小企業的老板和職業經理人之間心理信任建立，原則是“你說一我做一，你說二我做二，反過來也一樣，而且關鍵是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要給雙方太大的壓力，從小做起，給太高了，職業經理人不信，老板也心疼。我們建議，把高管第一年穩定可以拿到的收入定位于市場中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，經理人必須拿到那筆錢，還會有一個心理預期之外的遠期分紅，更加有利于強化雙方的合作意向，實現老板迫切希望的長期合作事業、穩定團隊的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要業績優異，延期支付的收益會更好，雙方的事業成就感都會很好。如果經理人干完一年，離開了企業，雙方都不吃虧。
5.任職資格：吸引什么樣的人才？那些在體系完善、基礎管理規范的企業培養出來的職業經理人才，強調規范、程序和套路，他們沒有在混沌的管理環境中摸爬滾打的經驗，因此可能在這個企業的文化環境里是沖不出來的，水土不服甚至難以生存。所以，要尋找“土狼”風格的職業經理人，不能是“獅子”也不能是“綿羊”。當然，這樣做的結果可能是，下一個僵局的拐點就是需要“綿羊或者海龜”風格的職業經理人，來強化職業化和規范的體系建立。
后來的實踐證明，我們這次的僵局和拐點確實找準了。可是下一次僵局和拐點在哪里呢？誰也無法預測。
但是，唯一可以確定的原則是：僵局和拐點是要相匹配的，而且要和天時、地利、人和相協同。
作者：涂方根 李麗 來源：中國管理傳播網 |
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