高級咨詢師    胡全奎 

董事會與經(jīng)理人班子之間信息不對稱，一直存在著博弈的困境。HU聯(lián)合基數(shù)法作為一個重要的解決思路，在實(shí)踐中備受關(guān)注，但還存在限制代理人高報(bào)業(yè)績積極性、三個系數(shù)在不同規(guī)模企業(yè)需要反復(fù)調(diào)整試算等問題。UTC對數(shù)法則在對其優(yōu)化的基礎(chǔ)上有所突破，通過統(tǒng)一的對數(shù)公式簡化測算，一定程度上降低了經(jīng)理人高報(bào)業(yè)績的風(fēng)險，增強(qiáng)了激勵邏輯的敏感性，更具實(shí)踐操作性。

 

董事會對下屬公司，尤其是對于新成立或者是新并購的公司，由于信息不對稱等若干原因，難以準(zhǔn)確預(yù)測下屬公司下一年度的業(yè)績規(guī)模。為有效激勵管理團(tuán)隊(duì)盡可能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)績，積極報(bào)高目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)，董事會需要在薪酬激勵上設(shè)計(jì)方案考慮如何有效解決信息不對稱條件下的代理人激勵問題。

某集團(tuán)公司董事會就遇到此類問題：由于投資產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，下屬公司缺少歷史數(shù)據(jù)或成熟的標(biāo)桿進(jìn)行參照，而股東層也缺乏深厚的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，所以與下屬公司代理人團(tuán)隊(duì)在業(yè)績預(yù)測上雙方存在信息不對稱現(xiàn)象。代理人為較容易實(shí)現(xiàn)業(yè)績，年初上報(bào)業(yè)績目標(biāo)與董事會期望有一定的差距，而董事會又缺乏相對應(yīng)的控制手段。如何鼓勵代理人報(bào)高業(yè)績并努力實(shí)現(xiàn)，下屬公司代理人薪酬激勵方案設(shè)計(jì)是關(guān)鍵。

一般情況下，影響高管總收入水平的因素很多，比如，企業(yè)發(fā)展階段、銷售業(yè)績、利潤水平、經(jīng)營難度、高管個人背景等個性化因素。

在總收入水平確定上，董事會希望以行業(yè)薪酬水平為參考，給予高層經(jīng)理人具有行業(yè)競爭力的薪酬，并要求經(jīng)理人能取得相一致的業(yè)績貢獻(xiàn)。

根據(jù)研究討論結(jié)果，在眾多因素中，我們選取關(guān)鍵要素“銷售業(yè)績規(guī)�！弊鳛榛鶞�(zhǔn)。原因有二，一是行業(yè)內(nèi)的通行做法如此；二是高管基本上都可以接受。

表一，就是我們根據(jù)行業(yè)專家和內(nèi)部高層通過專家意見法確定的薪酬水平，是基于總銷售業(yè)績規(guī)模的等級收入，可以作為各個不同等級公司收入備查表。

 

                  表1： 某集團(tuán)行業(yè)薪酬水平

 

為了便于具體核算，可以對行業(yè)新酬水平進(jìn)行公式擬合，如圖一，是對表一數(shù)據(jù)進(jìn)行的擬合的結(jié)果，得出總經(jīng)理年收入水平I與公司實(shí)際業(yè)績規(guī)模X的大致關(guān)系為：

總經(jīng)理年收入水平I = 42.641Ln(X) - 322.29   （相關(guān)度R2 = 0.9979）

（說明：業(yè)績規(guī)模X可根據(jù)自報(bào)業(yè)績目標(biāo)R0和歷史業(yè)績平均/加權(quán)確定；在歷史數(shù)據(jù)缺失或數(shù)據(jù)參考價值小情況下，可考慮直接采用雙方認(rèn)可的R0來確定。）

我們認(rèn)為，高層經(jīng)理人（或稱代理人）年薪收入應(yīng)該是責(zé)任年薪的概念：在薪酬結(jié)構(gòu)上，一部分為基本年薪，按月平均發(fā)放；而另外一部分應(yīng)該與實(shí)際業(yè)績掛鉤，作為獎勵年薪在年終業(yè)績考核后發(fā)放。相對比例根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定。以該集團(tuán)為例，在方案設(shè)計(jì)中，基本年薪的制定以行業(yè)總收入水平的0.6來確定，在業(yè)績達(dá)成率為100%時，基本年薪：獎勵年薪=6：4。

 

這是一個典型個案，既具有特殊性問題，又代表了某一類企業(yè)的共性問題。這些問題對于獎勵年薪的確定是現(xiàn)實(shí)的，必須要化解的難題。關(guān)鍵的問題是：

1，    信息不對稱，董事會不了解下屬公司的業(yè)務(wù)，而高層經(jīng)理人更加熟悉；

2，    董事會和高層經(jīng)理人，兩者誰定的業(yè)績目標(biāo)都難以達(dá)成一致，影響決策層和經(jīng)營層的合作氛圍；

3，    高層經(jīng)理人有基本的兩個目標(biāo)：完成上報(bào)業(yè)績目標(biāo)和通過超額完成目標(biāo)獲取更多獎勵。如果獎勵原則是一般意義上的“超額完成，多勞多得”，可能導(dǎo)致其上報(bào)相對保守的業(yè)績目標(biāo)。這是董事會不希望看到的。

從解決問題的角度看，把要解決的困境問題“翻譯”一下，就是要厘清問題解決的“約束條件”或“必須滿足的原則”，進(jìn)而提出初步的“解決思路”。

或者說，在獎勵年薪的設(shè)計(jì)上，必須保證以下三個原則同時完美實(shí)現(xiàn)：

一、              在年初自報(bào)業(yè)績既定的情況下，年終實(shí)際業(yè)績完成越多，獎勵年薪越高，但是走高趨勢會逐漸平緩。例如自報(bào)業(yè)績?yōu)?000萬元時，實(shí)際業(yè)績完成越高，獎勵年薪也越高，但是增加的速度是邊際遞減的；

二、              在年終實(shí)際業(yè)績完成相對確定的情況下，自報(bào)業(yè)績目標(biāo)越接近通過努力能夠達(dá)成的實(shí)際業(yè)績完成額，獎勵年薪越高。例如實(shí)際業(yè)績完成為8000萬元，則年初自報(bào)目標(biāo)8000萬元時比自報(bào)目標(biāo)7000萬元或者9000萬元時所取得的獎勵年薪都要高。

三、              客觀考慮到年終實(shí)際業(yè)績存在一定的不確定性，代理人為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)變得更加容易，在預(yù)測上和上報(bào)業(yè)績上可能趨于保守。為鼓勵高報(bào)業(yè)績目標(biāo)，在與實(shí)際業(yè)績完成額的差距相同情況下，高報(bào)目標(biāo)比低報(bào)目標(biāo)所取得的總收入應(yīng)該要稍高一點(diǎn)，避免達(dá)到目標(biāo)后，不再努力。例如實(shí)際業(yè)績完成為8000萬元，則年初自報(bào)目標(biāo)9000萬元所取得的總收入應(yīng)稍高于自報(bào)7000萬元時所對應(yīng)的總收入。

通過研究和分析，我們認(rèn)為有以下兩種設(shè)計(jì)方法符合這三個原則，可以初步解決這些問題。方法一是自報(bào)基數(shù)法，方法二是UTC對數(shù)法，下面分別介紹這兩種設(shè)計(jì)方法與解決思路。

該方法思想來源于浙江商學(xué)院胡祖光教授的聯(lián)合基數(shù)法，聯(lián)合基數(shù)法基本原理為“各報(bào)預(yù)算，算術(shù)（或加權(quán)）平均；少報(bào)受罰，多報(bào)不獎；超額有獎，欠收有罰”，引入獎勵和懲罰性機(jī)制，引導(dǎo)預(yù)算責(zé)任人在注重業(yè)績的同時自覺追求真實(shí)準(zhǔn)確。

實(shí)際應(yīng)用中，我們對聯(lián)合基數(shù)法進(jìn)行了簡化，直接采用代理人自報(bào)業(yè)績目標(biāo)作為預(yù)算制定依據(jù)，也即稱為“自報(bào)基數(shù)法”。

之所以考慮放棄“自報(bào)目標(biāo)和下達(dá)目標(biāo)兩個變量”的方法，而采用自報(bào)業(yè)績目標(biāo)作為單一變量，最后形成聯(lián)合基數(shù)法的簡化辦法，“自報(bào)基數(shù)法”。原因有二，一是董事會可能自身根本不熟悉業(yè)務(wù)，無法確定一個合理的目標(biāo)，而高層經(jīng)理人由于“屁股決定腦袋”，又熟悉業(yè)務(wù)，但是無法上報(bào)一個可以讓雙方都接受的目標(biāo)；二是缺乏有效的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)參照。

自報(bào)基數(shù)法由三個重要系數(shù)和一個約束條件構(gòu)成：

1、折扣系數(shù)W（也可稱“自報(bào)業(yè)績目標(biāo)折扣系數(shù)”）；

2、獎勵系數(shù)P（也可稱“實(shí)際業(yè)績完成獎勵系數(shù)”）；

3、少報(bào)扣罰系數(shù)Q（也可稱“目標(biāo)少報(bào)扣罰系數(shù)”）；

4、三者之間的約束關(guān)系為：P＞Q＞W(wǎng)P。

獎勵年薪的計(jì)算公式為：

1、獎勵年薪=0，當(dāng)實(shí)際業(yè)績R <= 自報(bào)目標(biāo)R0 * W時；

2、獎勵年薪=( R – W* R0)*P–(R –R0)*Q，當(dāng)自報(bào)目標(biāo)R0<=實(shí)際業(yè)績R時；

3、獎勵年薪=( R – W* R0)*P，當(dāng)實(shí)際業(yè)績R <自報(bào)目標(biāo)R0。

 

“UTC對數(shù)法”，也可以叫“獎勵系數(shù)累進(jìn)法”，是友泰咨詢UTC在實(shí)踐中總結(jié)提煉出來的一種高管激勵方法。

其基本思想是，年初確定一定額度的獎金為基數(shù)，年終根據(jù)實(shí)際業(yè)績完成率來確定一個獎勵系數(shù)，兩項(xiàng)的乘積即為實(shí)際獎勵年薪。由于以“自報(bào)業(yè)績目標(biāo)”為單一變量，且實(shí)際獎勵與完成率之間的變動滿足對數(shù)函數(shù)關(guān)系，故名“UTC對數(shù)法”。

特別需要說明的是，由于該案例前述的總收入確定方法，只是和關(guān)鍵因素“業(yè)績規(guī)�！眴我灰蛩貟煦^，恰恰使得總收入年薪和獎勵年薪的決定，只有一個變量“自報(bào)業(yè)績目標(biāo)”，而且計(jì)算公式和曲線也更加具備完整性。

根據(jù)前述，獎金基數(shù)可參考基本年薪確定，假設(shè)基本年薪為60，則獎金基數(shù)可設(shè)為40。而獎勵系數(shù)則借鑒個人所得稅稅率設(shè)計(jì)思想，當(dāng)實(shí)際業(yè)績完成率為100%及其以下時，獎勵系數(shù)S<=1（當(dāng)實(shí)際完成率剛好為100%時，獎勵系數(shù)S=1，此時基本年薪：獎勵年薪為6：4）；當(dāng)完成率超過100%，則超出部分超額累進(jìn)，但區(qū)間獎勵系數(shù)a則不斷遞減，從而使得總的獎勵系數(shù)增長趨勢逐漸平緩。

 

 

為尋找出獎勵系數(shù)S與實(shí)際業(yè)績完成率之間的準(zhǔn)確函數(shù)關(guān)系，我們通過若干組數(shù)據(jù)單元進(jìn)行模擬演算，最終，總結(jié)推導(dǎo)出統(tǒng)一精確的對數(shù)函數(shù)公式。模擬演算過程如下：

考慮到整體模擬的誤差可能比較大，為提高模擬準(zhǔn)確度，我們對完成率在100%以下和100%以上兩段，分別進(jìn)行模擬，演算曲線如下：

 

  

在數(shù)據(jù)模擬的基礎(chǔ)上，我們對模擬函數(shù)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，測算對照如下：

 

最后，根據(jù)以上整體公式模擬、分段模擬、測算優(yōu)化、測算對比等過程，最終獎勵系數(shù)S確定辦法如下：                                  

1，        完成率低于50%,獎勵系數(shù)S=0；

2，        完成率50%-300%之間,獎勵系數(shù)S= 0.72*Ln( R / R0 ) + 1.0；

3，        完成率高于300%時，獎勵系數(shù)S= 0.72Ln(R / R0 ) + 1.0 +( R / R0  –3)*0.1（超額部分的獎勵系數(shù)a=0.1）。

我們以某集團(tuán)下屬公司上年度銷售規(guī)模6000萬為例，分別對兩種方法進(jìn)行對照測算。測算的共同基準(zhǔn)依據(jù)為：

1，      總經(jīng)理年收入水平I = 42.641Ln(X) –322.29，在此，為鼓勵高報(bào)業(yè)績和便于計(jì)算，業(yè)績規(guī)模X直接采用自報(bào)目標(biāo)R0來確定；

2，      基本年薪以年收入水平I的60%計(jì)算，按月平均發(fā)放；

3，      獎勵年薪年終根據(jù)實(shí)際業(yè)績完成核算，在實(shí)際業(yè)績完成率為100%情況下，獎勵年薪約相當(dāng)于年收入水平I的40%。

 

首先，給三個參數(shù)分別賦值為：W=0.64，P=0.008，Q=0.006.代入下列公式對模擬數(shù)據(jù)進(jìn)行測算：

1、  獎勵年薪=0（當(dāng)實(shí)際業(yè)績R <= 自報(bào)目標(biāo)R0 * W）；

2、  獎勵年薪= ( R – W* R0)*P– (R –R0)*Q （自報(bào)目標(biāo)R0<= 實(shí)際業(yè)績R）；

3、  獎勵年薪= ( R – W* R0)*P  （實(shí)際業(yè)績R <自報(bào)目標(biāo)R0）。

其次，我們分別進(jìn)行在兩種條件下的測算，一是實(shí)際業(yè)績既定，不同自報(bào)業(yè)績條件下的薪酬測算；二是自報(bào)業(yè)績既定，不同自報(bào)業(yè)績條件下的測算。測算數(shù)據(jù)表格和曲線圖如下：

 

 

 

將以上數(shù)據(jù)測算結(jié)果轉(zhuǎn)換成函數(shù)曲線圖，如下：

 

 

 

 

 

UTC對數(shù)法（獎勵系數(shù)累進(jìn)法）將模擬測算的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成曲線圖示如下：

 

從兩種方法的測算中，可以發(fā)現(xiàn)兩種方法的各自優(yōu)缺點(diǎn)：

1.        有效激勵的敏感性（函數(shù)曲線的平滑性）：從模擬數(shù)據(jù)測算曲線平滑性上講，在基本年薪曲線一致的情況下，自報(bào)基數(shù)法的獎勵年薪曲線平滑性相對稍差一些，尤其是當(dāng)自報(bào)目標(biāo)大于實(shí)際完成業(yè)績時，獎勵年薪下滑幅度很大；僅從獎勵年薪收入角度，可能會挫傷高級經(jīng)理人高報(bào)業(yè)績目標(biāo)的積極性。而UTC對數(shù)法在三個原則實(shí)現(xiàn)的程度上更加敏感，或者說激勵的有效性最完美。

2.        計(jì)算公式的復(fù)雜性：從計(jì)算公式表面看，自報(bào)基數(shù)法涉及的函數(shù)要相對簡單，盡管也只采用了單一變量，但是三個系數(shù)的確定難度大；而UTC對數(shù)法涉及到對數(shù)函數(shù)計(jì)算，相對要復(fù)雜一點(diǎn)，但是核算需要的數(shù)據(jù)組可能要少一些，對缺乏數(shù)據(jù)參考的企業(yè)尤為重要。

3.        測算的統(tǒng)一性和完整性：自報(bào)基數(shù)法涉及的函數(shù)實(shí)際運(yùn)用中，盡管也只采用了單一變量，但是三個系數(shù)的確定難度大，需要根據(jù)不同大小規(guī)模等級企業(yè)，進(jìn)行反復(fù)調(diào)整試算，才能確定公司，可能出現(xiàn)在一個大集團(tuán)公司下面，不同規(guī)模企業(yè)需要做多組系數(shù)演算，而UTC對數(shù)法將各種業(yè)績規(guī)模的計(jì)算函數(shù)統(tǒng)一擬合，一個計(jì)算公式就可以解決。

 

在實(shí)際運(yùn)用中，獎勵方法的選取與企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)成熟性等背景因素有很大關(guān)系，這些背景因素會影響高層經(jīng)理人（代理人）基本年薪與其自報(bào)業(yè)績目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，我們要區(qū)分以下兩種情況考慮、判斷和選擇：

情況一：高層經(jīng)理人基本年薪與自報(bào)業(yè)績目標(biāo)關(guān)聯(lián)度大

  如上述集團(tuán)企業(yè)，總經(jīng)理基本年薪和獎勵年薪基數(shù)都與自報(bào)業(yè)績直接相關(guān)，使得運(yùn)用兩種方法測算得到的實(shí)際總年薪收入水平差異不是很大。不過，相比較而言，運(yùn)用自報(bào)基數(shù)法更能控制自報(bào)業(yè)績與實(shí)際業(yè)績達(dá)成之間的準(zhǔn)確性，超報(bào)業(yè)績會導(dǎo)致獎勵年薪下滑幅度較大；而運(yùn)用UTC對數(shù)法，超報(bào)業(yè)績時獎勵年薪下滑幅度較平滑，相對更有利于鼓勵高層經(jīng)理人高報(bào)業(yè)績目標(biāo)。

       情況二：高層經(jīng)理人基本年薪相對固定，與自報(bào)業(yè)績目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大

   在雇傭雙方約定固定的基本年薪情況下，運(yùn)用自報(bào)基數(shù)法時，超報(bào)業(yè)績會導(dǎo)致獎勵年薪大幅下滑，進(jìn)而使得實(shí)際總收入下滑，這樣會導(dǎo)致高層經(jīng)理人只是追求保守的準(zhǔn)確性。在董事會對業(yè)績目標(biāo)預(yù)測很有把握、并且追求預(yù)測的準(zhǔn)確性時，可以考慮使用自報(bào)基數(shù)法。

而運(yùn)用UTC對數(shù)法就相對簡單，只要年初設(shè)定一個獎勵年薪基數(shù)，年終根據(jù)實(shí)際業(yè)績達(dá)成率核算實(shí)際獎勵年薪額。盡管表面看公式復(fù)雜，這部分工作只是對專業(yè)人士的而言的，對企業(yè)管理者操作起來卻很簡單。

 

1.          在自報(bào)業(yè)績既定的情況下，實(shí)際業(yè)績越大，總收入水平越高（如示意圖中，三條自報(bào)業(yè)績總收入系數(shù)曲線均隨實(shí)際業(yè)績的增大而上升）；

2.          在實(shí)際業(yè)績相同的情況下，期初自報(bào)業(yè)績與之越相近，總收入水平越高（如示意圖中，在自報(bào)業(yè)績B=實(shí)際業(yè)績B時，其總收入相對系數(shù)要高于自報(bào)0.6B、自報(bào)1.4B時的總收入相對系數(shù)）

3.          同時為鼓勵期初高報(bào)業(yè)績，在差異比例相同情況下，超報(bào)比少報(bào)的總收入相對系數(shù)要稍高。（如示意圖中，當(dāng)實(shí)際業(yè)績=B時，自報(bào)業(yè)績1.4B的總收入相對系數(shù)要稍高于自報(bào)業(yè)績0.6B時的總收入相對系數(shù)）

1，    自報(bào)基數(shù)法和UTC對數(shù)法在各自的范圍都有更較可取之處，要嚴(yán)格追求三個原則的高度統(tǒng)一和數(shù)學(xué)邏輯的完美性，越是信息不對稱或越是缺乏數(shù)據(jù)的條件下，UTC對數(shù)法更勝一籌，盡管這種追求本質(zhì)上是存在缺陷的。

2，    因此，本文的邏輯觀點(diǎn)和普遍借鑒性，還需要更加廣泛的案例予以佐證。

3，    管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)，當(dāng)我們經(jīng)歷過了無限追求數(shù)學(xué)邏輯的完美性之后，再次深刻體會到了這個簡單而樸素的道理。對于所有的激勵和業(yè)績設(shè)計(jì)來說，一定是既要“做數(shù)學(xué)題”，又要“做語文題”的。

 

 友泰咨詢UTC 涂方根 楊鳳仙

它是我國國有企業(yè)解凍“干部能上不能下”用人機(jī)制的一項(xiàng)創(chuàng)舉，有助于增強(qiáng)員工的危機(jī)意識和競爭意識；擴(kuò)大企業(yè)的招聘視野，挖掘企業(yè)的有用人才；幫助員工重新認(rèn)識崗位職責(zé)，豐富工作思路；有利于員工認(rèn)識自我，重新定位職業(yè)發(fā)展道路；以此為拐點(diǎn)轉(zhuǎn)變國企員工對企業(yè)的依賴觀念，調(diào)動員工的工作積極性；盤活國有企業(yè)的人力資源，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，推進(jìn)國有企業(yè)進(jìn)一步改革。

但是由于國有企業(yè)的人事制度改革具有一定的歷史性、復(fù)雜性和特殊性，競聘上崗在計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)和實(shí)施的過程中就會出現(xiàn)諸多問題，基于企業(yè)管理變革一線的實(shí)踐體驗(yàn)，友泰咨詢UTC認(rèn)為目前國企競聘上崗存在以下7大難題：

隨著企業(yè)競聘風(fēng)的掀起，競聘成了國有企業(yè)新一輪人事制度改革的寵兒，很多國有企業(yè)看到其他企業(yè)擂鼓喧天，大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實(shí)際情況，為了追趕潮流，就將其他企業(yè)的成功方案原封不動地照搬到自己的企業(yè)，結(jié)果員工對外來的“器官”出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”，競聘得不到大家的響應(yīng)，只能走走過場，草草收場。而管理者又往往不愿善罷甘休，繼續(xù)復(fù)制其他成功企業(yè)的原版制度，結(jié)果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環(huán)怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳”。長此以往，企業(yè)員工對待管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者只能搭著大臺唱獨(dú)角戲。

就企業(yè)制度而言，沒有最好的，只有最適合的。世界上不存在完全相同的兩片葉子，更何況企業(yè)，每個企業(yè)都有自己的歷史背景、行業(yè)領(lǐng)域、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工特點(diǎn)，以及所處的地域文化，所以，管理者在設(shè)計(jì)競聘上崗制定時，應(yīng)該全面考慮到企業(yè)自身的情況，反復(fù)斟酌，廣泛征求上級以及員工的意見，必要時可以申請外援，引入專家團(tuán)隊(duì)，力求制定出帶有企業(yè)特色、實(shí)用的競聘制度。

國有企業(yè)有史以來，無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業(yè)的其他特色文化，無不體現(xiàn)了國有企業(yè)集體意識強(qiáng)、競爭氛圍弱、和睦相處、人情高于廠規(guī)的特點(diǎn)，而競聘上崗的出現(xiàn)卻打破了這種吃大鍋飯的現(xiàn)狀。競聘上崗的各個選拔環(huán)節(jié)要求都十分嚴(yán)格，并且要求完全公開，徹底消除傳統(tǒng)的關(guān)系手段、面子文化問題，要求所有申請者無論職位輩份高低，統(tǒng)一站在同一起跑線上公平競爭。此外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與高層領(lǐng)導(dǎo)面對面交鋒、接受民意評論，無一不給國有企業(yè)的干部培養(yǎng)制與傳統(tǒng)企業(yè)文化帶來沖擊，使得競聘過程火藥味十足。不可否認(rèn)競聘給很多想作為的人帶來了機(jī)會，但它同時也給在位者帶來了危機(jī)，容易導(dǎo)致部門內(nèi)員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現(xiàn)了干部不愿意帶下屬，不愿意幫助下屬，并逐漸失去個人威信的現(xiàn)象，破壞了國有企業(yè)的和諧團(tuán)隊(duì)文化。

所以，實(shí)施競聘上崗前，企業(yè)要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、分發(fā)宣傳手冊、內(nèi)部刊發(fā)專家文章等，來發(fā)出改革信號，對員工們進(jìn)行“洗腦”，把壓力傳遞到員工，以增加全體員工對企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)意識和緊迫感，認(rèn)識到改革的必要性，激發(fā)員工的競爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業(yè)未來的戰(zhàn)略，公布新的有行業(yè)競爭力、更為科學(xué)合理的薪酬、績效考核政策，增強(qiáng)競聘方案的公正性科學(xué)性，從而激發(fā)員工的上進(jìn)心和競爭意識，鼓勵一大批有能力有創(chuàng)新精神的員工認(rèn)同和支持競聘上崗。

筆試可以考察員工的業(yè)務(wù)知識和理論水平，但對于評價管理人員的戰(zhàn)略思考能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。

群眾的眼睛是雪亮的，但是由于信息不對稱現(xiàn)象的普遍存在，民主投票時，員工對候選人的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環(huán)節(jié)往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。

演講環(huán)節(jié)中，候選人可以通過陳述自己的施政綱領(lǐng)，表現(xiàn)出自己的語言表達(dá)能力、儀態(tài)行為舉止、思維能力、應(yīng)變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽，候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價的標(biāo)準(zhǔn)。

友泰咨詢UTC在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，每每提到競聘，很多國有企業(yè)人力資源部門的負(fù)責(zé)人都會覺得競聘方式和手段是一大難題，他們覺得傳統(tǒng)的手段存在著一定的弊端，國外的先進(jìn)技術(shù)又水土不服，而友泰認(rèn)為，在使用傳統(tǒng)競聘方法的基礎(chǔ)上，引入現(xiàn)代測評技術(shù)勢在必行。

行為管理學(xué)的研究成果證實(shí)，由于人與人之間存在著個體差異，所以不同的人對同一工作有著不同的適應(yīng)性，同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特征的人來承擔(dān)。工作性質(zhì)與人的自然屬性及智力發(fā)展水平之間存在著一種鑲嵌現(xiàn)象。目前國外的人事考核與選拔方面，除了績效考核、人事審查與面談手段之外，已比較普遍地使用心理測試的技術(shù)方法，無論企業(yè)管理人員還是機(jī)關(guān)工作人員的選拔和晉升，往往都必須經(jīng)過各種心理測試來決定取舍。我國國有企業(yè)人才選拔也可以采用心理測試進(jìn)行篩選。此外，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、管理游戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現(xiàn)代測評技術(shù)，經(jīng)過本土化改良，提取出適合競聘崗位與企業(yè)的測評要素，對評價人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，在測評候選人的工作條理性、計(jì)劃能力、預(yù)測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團(tuán)隊(duì)意識和成熟度等方面時，尤其是在國有企業(yè)中層干部的選拔中，一定會顯示出其特有的優(yōu)勢。

要保證競聘上崗的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、評分等級、統(tǒng)一申請及評價表格，并廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的制度化、規(guī)范化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本，企業(yè)要通過競聘上崗制度的建立和有效實(shí)施，建立起一套“人——能力——崗位——薪酬——績效——競聘/培訓(xùn)”的動態(tài)機(jī)制，盤活企業(yè)的人力資源。

在國有企業(yè)競聘過程中，不僅要對競聘上崗制定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范圍的得到員工的認(rèn)可和支持，只有系統(tǒng)性考慮了整盤棋，競聘上崗才能玩得轉(zhuǎn)。

對于這種問題的解決辦法，友泰咨詢UTC認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把好“人才進(jìn)入”這道關(guān)，合理應(yīng)用現(xiàn)代測評技術(shù)，提高選拔人才的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出，此外，還可以對上崗人員實(shí)行崗位動態(tài)管理制度，制定相應(yīng)的考核約束機(jī)制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。

競聘上崗——解凍國企“干部能上不能下”、盤活企業(yè)人力資源的有效手段，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，國企改革的助推器……當(dāng)社會出現(xiàn)競聘熱，當(dāng)競聘上崗成為一種潮流時，我們可以做的就是靜下心來，進(jìn)行“冷”思考。

 

永煤，從2000年時的虧損企業(yè)，到2006年的銷售收入200億；從單純的挖煤、洗煤、賣煤，到目前業(yè)務(wù)涵蓋煤、煤化工、鋁工業(yè)、有色金屬開采加工、機(jī)械制造、國際商務(wù)等領(lǐng)域；從偏居豫東一隅，不為人知，到成功牽手兩家世界500強(qiáng)名企，這樣的速度，怎不是中國煤炭工業(yè)史上的一大奇跡？……

蒙牛，三年時間，從千名之外躋身行業(yè)四強(qiáng)，打造“中國馳名商標(biāo)”，完成銷售額19.5倍的增長；國內(nèi)第一個向奧組委捐款的企業(yè)；“航天員專用乳制品”；借助“摩根”，在香港成功上市；策劃“超級女生”“全家總動員”事件營銷……以迅雷不及掩耳之勢崛起，蒙牛靠的是什么？

華為，一家在國內(nèi)相當(dāng)?shù)驼{(diào)的企業(yè)，卻讓國際競爭對手刮目相看，并成為專家的研究課題，也成就了良好的市場聲譽(yù)，多次榮獲中國最受尊敬企業(yè)，而掌聲和榮譽(yù)的背后暗藏著什么法寶？

東風(fēng)日產(chǎn)，2004年乘用車銷量只有6萬輛，同比下降6.6%，市場占有率只有2.6%，第一次跌出了行業(yè)“十強(qiáng)”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業(yè)奇瑞。2005年前8個月，局面逆轉(zhuǎn)，乘用車銷量同比增長162%。東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)歷了一個怎樣的歷程？ ……

近年來，中國市場的舞臺上，好戲連連，雖然它們的形式各式各樣，可能是中國民族的、古典的、現(xiàn)代的、流行的，也有可能是帶有西方烙印的，甚至是中西合璧，但是總有一種沉默的力量在幕布之后支撐著它們，那就是：企業(yè)文化。

理論界認(rèn)為：產(chǎn)品競爭力來自技術(shù)競爭力，技術(shù)競爭力來自制度競爭力，制度競爭力來自理念競爭力。美國著名管理學(xué)家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：企業(yè)文化是核心競爭力。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂；是關(guān)系到企業(yè)前途命運(yùn)的大事；是做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。

企業(yè)文化，看不見摸不著，卻又確實(shí)存在、真實(shí)可感。正如所有人在實(shí)踐中看到的，文化并不能解決企業(yè)怎樣生存以及如何獲得較高的利潤率和市場占有率的問題，但是它卻可以解決企業(yè)如何長期發(fā)展的問題，使企業(yè)基業(yè)長青，成就百年老店。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企業(yè)的基因，基因的好壞直接影響著企業(yè)后天的成長和發(fā)育。

如果說企業(yè)的管理制度對員工的約束是剛性的，就像法律一樣，凌駕于所有人的權(quán)利之上，那么企業(yè)文化的太極式管理就是柔性的，就像道德一樣，以柔克剛，約束所有人的行為于無形之中。文化更像是一種信仰，一種精神枷鎖，但就是因?yàn)檫@種枷鎖，有些企業(yè)被牢牢鎖住，而有些企業(yè)卻可以戴著“鐐銬”翩翩起舞。

靜止是相對的，運(yùn)動是絕對的，在這個世界上永遠(yuǎn)不變的就是變化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是駐足不前、固步自封的，文化總是伴隨著企業(yè)的歷史發(fā)展、戰(zhàn)略定位、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、行業(yè)文化、區(qū)域文化、品牌文化、亞文化的變化而變化。

盡管如此，文化也不是變幻莫測的。友泰咨詢UTC認(rèn)為，文化是空中懸浮著的一粒種子，要想文化在企業(yè)這片大地上生根發(fā)芽，種子必須要落地。所以，文化是無形的，而建設(shè)是有形的，企業(yè)文化的建設(shè)就是從空中到地面的落體運(yùn)動。

當(dāng)企業(yè)文化建設(shè)成為一種時尚、一種潮流，大多數(shù)企業(yè)便開始“隨波逐流”，認(rèn)為搞搞活動、開開聯(lián)歡、貼貼墻紙、喊喊口號，文化就會應(yīng)運(yùn)而生。其實(shí)不然，文化不是一天兩天就可以建設(shè)出來的，文化是需要孕育的，是需要?dú)v史積淀的，是理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的漫長過程，所以歷史悠久的企業(yè)在文化建設(shè)過程中往往更能夠顯示出其特有的優(yōu)勢，他們通過調(diào)研、訪談、文獻(xiàn)搜集、歷史研究等方法和手段提煉出企業(yè)精神層面的精髓，再加以匯總升華，并采用宣傳手冊、報(bào)紙雜志、動員會、文體活動、知識競賽等進(jìn)行廣泛傳播，然后管理層通過管理制度匹配度審查、生產(chǎn)流程優(yōu)化、人力資源管理制度、員工行為規(guī)范等進(jìn)一步滲透文化，讓文化徹底“風(fēng)靡”起來。這是企業(yè)通常采用的一種企業(yè)文化建設(shè)模式，即從天上到地上，由上至下，變虛為實(shí)，從理念到制度再滲透到行為層的過程。

友泰咨詢UTC在企業(yè)管理咨詢的實(shí)踐中看到了另外一種企業(yè)文化建設(shè)的模式，與前者相比，可謂逆道而行，但卻殊途同歸。這種模式解決了歷史不夠久遠(yuǎn)的新生企業(yè)或者兼并重組、文化多元的企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化“難”的問題。

中國煙草行業(yè)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營的管理體制。國家煙草專賣局、中國煙草總公司對全國煙草行業(yè)“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、內(nèi)、外、貿(mào)”進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。近兩年來，中國煙草行業(yè)緊緊圍繞“做精做強(qiáng)主業(yè)，保持平穩(wěn)發(fā)展”的基本方針和“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的主要任務(wù)，積極推進(jìn)行業(yè)內(nèi)部改革和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，狠抓整頓和規(guī)范煙草市場秩序，同時在企業(yè)聯(lián)合重組中堅(jiān)持以名優(yōu)品牌擴(kuò)張為支撐，通過實(shí)施百牌號戰(zhàn)略，明確重點(diǎn)扶持發(fā)展牌號，有效促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和卷煙牌號整合。

煙草生產(chǎn)企業(yè)C就是在這樣的行業(yè)背景下由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當(dāng)?shù)鬲?dú)具規(guī)模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場不具絕對優(yōu)勢，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應(yīng)國家政策，與行業(yè)內(nèi)品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個新的煙草生產(chǎn)基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關(guān)鍵。

A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹(jǐn)慎、勤勞樸實(shí)、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因?yàn)檩浾摰膲毫σ约皩υ瓘S懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對B企業(yè)的文化十分排斥，多數(shù)人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業(yè)并沒有因此對合作失去信心，也沒有因?yàn)樽约旱钠放苾?yōu)勢，就對A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強(qiáng)勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業(yè)強(qiáng)行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細(xì)處著手，首先改良煙草生產(chǎn)線，派駐專業(yè)技術(shù)人員，指導(dǎo)A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，加強(qiáng)生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)要求，同時增設(shè)質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個崗位，加強(qiáng)生產(chǎn)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對A企業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)與管理培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)素質(zhì)和能力�？吹紹企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹(jǐn)慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開始接受、學(xué)習(xí)、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對員工進(jìn)行宣傳，就這樣，雙方文化實(shí)現(xiàn)了完美對接。

由此可見，文化建設(shè)，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地上的落地戰(zhàn)略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩?fù)苿悠髽I(yè)文化的建設(shè)，在建設(shè)卓有成效時，企業(yè)再回首，可以更精更準(zhǔn)地提取文化精髓。友泰咨詢UTC認(rèn)為這種模式成敗的關(guān)鍵是選好爆發(fā)點(diǎn)，而很多企業(yè)樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進(jìn)，結(jié)果往往不盡人意。而B企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競爭力、合作雙方利益的共同點(diǎn)入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產(chǎn)一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點(diǎn)，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過程中實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大、做強(qiáng)。

大張旗鼓，從上到下，百年企業(yè)可以彰顯歷史本色；激流暗涌，由下至上，用“潤物細(xì)無聲”的手法，書寫“千樹萬樹梨花開”的奇跡，小企業(yè)也能找回真實(shí)的自我，無論是前者還是后者，我們不得不承認(rèn)：企業(yè)文化，沉默的力量，不容忽視的力量。

 

友泰咨詢UTC 涂方根 楊鳳仙

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實(shí)踐中形成的使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念、宗旨、管理制度以及員工行為準(zhǔn)則等，是員工堅(jiān)信不疑的信念和已經(jīng)形成習(xí)慣的行為方式的總和。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的直接貢獻(xiàn)是有限的，甚至可以說是微乎其微的，但由于不同企業(yè)的文化各有千秋，具有不可復(fù)制、不可轉(zhuǎn)移、不可剽竊的特點(diǎn)，就像張維迎老師談到企業(yè)的核心競爭力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”一樣，企業(yè)文化深深地烙在每個員工的心里，浸在每個管理環(huán)節(jié)中，灑滿企業(yè)的每個角落，并潛移默化中影響著企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展，因此企業(yè)文化理所當(dāng)然成為企業(yè)永葆青春的“獨(dú)門秘笈”。

面對這本“獨(dú)門秘笈”，不同的企業(yè)，“道行”深淺不一、自身?xiàng)l件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業(yè)文化建設(shè)都虛實(shí)并舉。友泰咨詢UTC在實(shí)踐中總結(jié)了兩種企業(yè)文化建設(shè)的模式，兩者最大的不同就在于虛實(shí)孰先孰后。

一、先虛后實(shí)型

這種模式下的企業(yè)往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊(yùn)和挖掘的潛力。企業(yè)通過去其糟粕，取其精華，提煉總結(jié)企業(yè)的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業(yè)的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實(shí)現(xiàn)文化“實(shí)”的過程。整個建設(shè)自上而下，渾然一體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”的初衷。

基于豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，友泰咨詢UTC總結(jié)了企業(yè)文化建設(shè)先虛后實(shí)型的“五步走”戰(zhàn)略。

首先，企業(yè)需要提煉文化，其主要途徑有：

1、訪談：通過與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業(yè)的歷史演變過程、企業(yè)的重大事件、歷任領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格及其與企業(yè)價值觀理念的關(guān)系、企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工的心理契約、行業(yè)背景、地域文化等，從各個角度解讀企業(yè)文化；

2、文獻(xiàn)查閱：收集閱讀企業(yè)志、內(nèi)部報(bào)刊雜志、書籍、影像記錄、領(lǐng)導(dǎo)講話稿、內(nèi)部發(fā)文、管理制度匯編等

3、問卷調(diào)查：在指定人群范圍內(nèi)，發(fā)放一定量設(shè)計(jì)規(guī)范的問卷，內(nèi)含結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化問題，這種方式往往是在問卷設(shè)計(jì)者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

4、座談：領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工代表進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，集思廣益。

《企業(yè)文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個建設(shè)的。

其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層開始布道�？梢酝ㄟ^召開“企業(yè)文化建設(shè)啟動大會”、演講比賽、知識競賽、班組討論學(xué)習(xí)、黨支部組織生活、征文大賽、版報(bào)、標(biāo)語、刊物、內(nèi)部媒體、企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業(yè)文化，讓員工先從感性上知曉文化、認(rèn)同文化、接受文化。

然后，設(shè)計(jì)企業(yè)文化管理體制，制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。這一階段的工作主要包括設(shè)立文化建設(shè)的管理組織并明確其職責(zé)、劃分文化建設(shè)階段并擬定階段目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)等。

再次，進(jìn)行企業(yè)制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導(dǎo)向，實(shí)施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進(jìn)建議；另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實(shí)要求，查找現(xiàn)有制度是否已有體現(xiàn)，確定匹配性并提出改進(jìn)意見。

最后，友泰咨詢UTC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的效果評估與改進(jìn)。企業(yè)文化建設(shè)評估就像績效管理一樣，利用重要指標(biāo)對文化建設(shè)情況進(jìn)行評價。評價指標(biāo)主要有企業(yè)文化知曉度、培訓(xùn)普及率、認(rèn)同度、任務(wù)按計(jì)劃完成率、活動參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標(biāo)評價出企業(yè)、部門、個人文化建設(shè)的成效，并挑選出需要改進(jìn)的部門，共同提出改進(jìn)計(jì)劃，將企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行到底。

這種先虛后實(shí)的企業(yè)文化建設(shè)模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實(shí)層層深入，是人們普遍認(rèn)同的“文化落地”的過程。

二、先實(shí)后虛型

友泰咨詢UTC在實(shí)踐中還看到企業(yè)文化建設(shè)的另一種模式，這種模式與先虛后實(shí)型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實(shí)入虛，實(shí)現(xiàn)文化從地面到天空起飛的過程。用“這里的黎明靜悄悄”來形容這種企業(yè)文化建設(shè)的方式再準(zhǔn)確不過了，較前者而言，它沒有豪言壯語、沒有華麗的外表、更沒有喧鬧的場面，它只是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發(fā)。對于新生企業(yè)或者兼并重組企業(yè)而言，這種企業(yè)文化建設(shè)方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達(dá)成共識、促進(jìn)合作。這里僅以一家煙草企業(yè)文化建設(shè)為例說明此模式在實(shí)踐中的應(yīng)用。

煙草生產(chǎn)企業(yè)C是在煙草行業(yè)提出“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的背景下，由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同出資建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當(dāng)?shù)鬲?dú)具規(guī)模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場不具絕對優(yōu)勢，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應(yīng)國家政策，與行業(yè)內(nèi)品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個新的煙草生產(chǎn)基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關(guān)鍵。

A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹(jǐn)慎、勤勞樸實(shí)、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因?yàn)檩浾摰膲毫σ约皩υ瓘S懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對B企業(yè)的文化十分排斥，多數(shù)人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業(yè)并沒有因此對合作失去信心，也沒有因?yàn)樽约旱钠放苾?yōu)勢，就對A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強(qiáng)勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業(yè)強(qiáng)行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細(xì)處著手，小步慢走、匍匐前進(jìn)。

首先引進(jìn)高新設(shè)備，改良煙草生產(chǎn)線，派駐專業(yè)技術(shù)人員，指導(dǎo)A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，加強(qiáng)生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)要求，同時增設(shè)質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個崗位，加強(qiáng)生產(chǎn)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對A企業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)與管理培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)素質(zhì)和能力�？吹紹企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹(jǐn)慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開始接受、學(xué)習(xí)、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對員工進(jìn)行宣傳，就這樣，雙方文化實(shí)現(xiàn)了完美對接。

這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現(xiàn)了“企業(yè)文化建設(shè)、不重在建設(shè)”的新立意。而它成敗的關(guān)鍵則在于選好爆發(fā)點(diǎn)，很多企業(yè)樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進(jìn)，結(jié)果往往不盡人意。而B企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競爭力、合作雙方利益的共同點(diǎn)入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產(chǎn)一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點(diǎn)，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過程中實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大、做強(qiáng)。

由此可見，文化建設(shè)，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰(zhàn)略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩?fù)苿悠髽I(yè)文化的建設(shè)，在建設(shè)卓有成效時，企業(yè)再回首，可以更精更準(zhǔn)地提取文化精髓。

在企業(yè)的管理領(lǐng)域里，沒有“最好”這個字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業(yè)文化建設(shè)也沒有優(yōu)劣之分，哪個更見效、更實(shí)用，也要因地制宜、因企而異。