高級咨詢師    胡全奎 

董事會與經理人班子之間信息不對稱，一直存在著博弈的困境。HU聯合基數法作為一個重要的解決思路，在實踐中備受關注，但還存在限制代理人高報業績積極性、三個系數在不同規模企業需要反復調整試算等問題。UTC對數法則在對其優化的基礎上有所突破，通過統一的對數公式簡化測算，一定程度上降低了經理人高報業績的風險，增強了激勵邏輯的敏感性，更具實踐操作性。

 

董事會對下屬公司，尤其是對于新成立或者是新并購的公司，由于信息不對稱等若干原因，難以準確預測下屬公司下一年度的業績規模。為有效激勵管理團隊盡可能準確預測業績，積極報高目標并努力實現，董事會需要在薪酬激勵上設計方案考慮如何有效解決信息不對稱條件下的代理人激勵問題。

某集團公司董事會就遇到此類問題：由于投資產業屬于新興產業，下屬公司缺少歷史數據或成熟的標桿進行參照，而股東層也缺乏深厚的行業經營經驗，所以與下屬公司代理人團隊在業績預測上雙方存在信息不對稱現象。代理人為較容易實現業績，年初上報業績目標與董事會期望有一定的差距，而董事會又缺乏相對應的控制手段。如何鼓勵代理人報高業績并努力實現，下屬公司代理人薪酬激勵方案設計是關鍵。

一般情況下，影響高管總收入水平的因素很多，比如，企業發展階段、銷售業績、利潤水平、經營難度、高管個人背景等個性化因素。

在總收入水平確定上，董事會希望以行業薪酬水平為參考，給予高層經理人具有行業競爭力的薪酬，并要求經理人能取得相一致的業績貢獻。

根據研究討論結果，在眾多因素中，我們選取關鍵要素“銷售業績規模”作為基準。原因有二，一是行業內的通行做法如此；二是高管基本上都可以接受。

表一，就是我們根據行業專家和內部高層通過專家意見法確定的薪酬水平，是基于總銷售業績規模的等級收入，可以作為各個不同等級公司收入備查表。

 

                  表1： 某集團行業薪酬水平

 

為了便于具體核算，可以對行業新酬水平進行公式擬合，如圖一，是對表一數據進行的擬合的結果，得出總經理年收入水平I與公司實際業績規模X的大致關系為：

總經理年收入水平I = 42.641Ln(X) - 322.29   （相關度R2 = 0.9979）

（說明：業績規模X可根據自報業績目標R0和歷史業績平均/加權確定；在歷史數據缺失或數據參考價值小情況下，可考慮直接采用雙方認可的R0來確定。）

我們認為，高層經理人（或稱代理人）年薪收入應該是責任年薪的概念：在薪酬結構上，一部分為基本年薪，按月平均發放；而另外一部分應該與實際業績掛鉤，作為獎勵年薪在年終業績考核后發放。相對比例根據企業實際情況確定。以該集團為例，在方案設計中，基本年薪的制定以行業總收入水平的0.6來確定，在業績達成率為100%時，基本年薪：獎勵年薪=6：4。

 

這是一個典型個案，既具有特殊性問題，又代表了某一類企業的共性問題。這些問題對于獎勵年薪的確定是現實的，必須要化解的難題。關鍵的問題是：

1，    信息不對稱，董事會不了解下屬公司的業務，而高層經理人更加熟悉；

2，    董事會和高層經理人，兩者誰定的業績目標都難以達成一致，影響決策層和經營層的合作氛圍；

3，    高層經理人有基本的兩個目標：完成上報業績目標和通過超額完成目標獲取更多獎勵。如果獎勵原則是一般意義上的“超額完成，多勞多得”，可能導致其上報相對保守的業績目標。這是董事會不希望看到的。

從解決問題的角度看，把要解決的困境問題“翻譯”一下，就是要厘清問題解決的“約束條件”或“必須滿足的原則”，進而提出初步的“解決思路”。

或者說，在獎勵年薪的設計上，必須保證以下三個原則同時完美實現：

一、              在年初自報業績既定的情況下，年終實際業績完成越多，獎勵年薪越高，但是走高趨勢會逐漸平緩。例如自報業績為6000萬元時，實際業績完成越高，獎勵年薪也越高，但是增加的速度是邊際遞減的；

二、              在年終實際業績完成相對確定的情況下，自報業績目標越接近通過努力能夠達成的實際業績完成額，獎勵年薪越高。例如實際業績完成為8000萬元，則年初自報目標8000萬元時比自報目標7000萬元或者9000萬元時所取得的獎勵年薪都要高。

三、              客觀考慮到年終實際業績存在一定的不確定性，代理人為使實現目標變得更加容易，在預測上和上報業績上可能趨于保守。為鼓勵高報業績目標，在與實際業績完成額的差距相同情況下，高報目標比低報目標所取得的總收入應該要稍高一點，避免達到目標后，不再努力。例如實際業績完成為8000萬元，則年初自報目標9000萬元所取得的總收入應稍高于自報7000萬元時所對應的總收入。

通過研究和分析，我們認為有以下兩種設計方法符合這三個原則，可以初步解決這些問題。方法一是自報基數法，方法二是UTC對數法，下面分別介紹這兩種設計方法與解決思路。

該方法思想來源于浙江商學院胡祖光教授的聯合基數法，聯合基數法基本原理為“各報預算，算術（或加權）平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”，引入獎勵和懲罰性機制，引導預算責任人在注重業績的同時自覺追求真實準確。

實際應用中，我們對聯合基數法進行了簡化，直接采用代理人自報業績目標作為預算制定依據，也即稱為“自報基數法”。

之所以考慮放棄“自報目標和下達目標兩個變量”的方法，而采用自報業績目標作為單一變量，最后形成聯合基數法的簡化辦法，“自報基數法”。原因有二，一是董事會可能自身根本不熟悉業務，無法確定一個合理的目標，而高層經理人由于“屁股決定腦袋”，又熟悉業務，但是無法上報一個可以讓雙方都接受的目標；二是缺乏有效的歷史和行業數據參照。

自報基數法由三個重要系數和一個約束條件構成：

1、折扣系數W（也可稱“自報業績目標折扣系數”）；

2、獎勵系數P（也可稱“實際業績完成獎勵系數”）；

3、少報扣罰系數Q（也可稱“目標少報扣罰系數”）；

4、三者之間的約束關系為：P＞Q＞WP。

獎勵年薪的計算公式為：

1、獎勵年薪=0，當實際業績R <= 自報目標R0 * W時；

2、獎勵年薪=( R – W* R0)*P–(R –R0)*Q，當自報目標R0<=實際業績R時；

3、獎勵年薪=( R – W* R0)*P，當實際業績R <自報目標R0。

 

“UTC對數法”，也可以叫“獎勵系數累進法”，是友泰咨詢UTC在實踐中總結提煉出來的一種高管激勵方法。

其基本思想是，年初確定一定額度的獎金為基數，年終根據實際業績完成率來確定一個獎勵系數，兩項的乘積即為實際獎勵年薪。由于以“自報業績目標”為單一變量，且實際獎勵與完成率之間的變動滿足對數函數關系，故名“UTC對數法”。

特別需要說明的是，由于該案例前述的總收入確定方法，只是和關鍵因素“業績規模”單一因素掛鉤，恰恰使得總收入年薪和獎勵年薪的決定，只有一個變量“自報業績目標”，而且計算公式和曲線也更加具備完整性。

根據前述，獎金基數可參考基本年薪確定，假設基本年薪為60，則獎金基數可設為40。而獎勵系數則借鑒個人所得稅稅率設計思想，當實際業績完成率為100%及其以下時，獎勵系數S<=1（當實際完成率剛好為100%時，獎勵系數S=1，此時基本年薪：獎勵年薪為6：4）；當完成率超過100%，則超出部分超額累進，但區間獎勵系數a則不斷遞減，從而使得總的獎勵系數增長趨勢逐漸平緩。

 

 

為尋找出獎勵系數S與實際業績完成率之間的準確函數關系，我們通過若干組數據單元進行模擬演算，最終，總結推導出統一精確的對數函數公式。模擬演算過程如下：

考慮到整體模擬的誤差可能比較大，為提高模擬準確度，我們對完成率在100%以下和100%以上兩段，分別進行模擬，演算曲線如下：

 

  

在數據模擬的基礎上，我們對模擬函數進行進一步優化，測算對照如下：

 

最后，根據以上整體公式模擬、分段模擬、測算優化、測算對比等過程，最終獎勵系數S確定辦法如下：                                  

1，        完成率低于50%,獎勵系數S=0；

2，        完成率50%-300%之間,獎勵系數S= 0.72*Ln( R / R0 ) + 1.0；

3，        完成率高于300%時，獎勵系數S= 0.72Ln(R / R0 ) + 1.0 +( R / R0  –3)*0.1（超額部分的獎勵系數a=0.1）。

我們以某集團下屬公司上年度銷售規模6000萬為例，分別對兩種方法進行對照測算。測算的共同基準依據為：

1，      總經理年收入水平I = 42.641Ln(X) –322.29，在此，為鼓勵高報業績和便于計算，業績規模X直接采用自報目標R0來確定；

2，      基本年薪以年收入水平I的60%計算，按月平均發放；

3，      獎勵年薪年終根據實際業績完成核算，在實際業績完成率為100%情況下，獎勵年薪約相當于年收入水平I的40%。

 

首先，給三個參數分別賦值為：W=0.64，P=0.008，Q=0.006.代入下列公式對模擬數據進行測算：

1、  獎勵年薪=0（當實際業績R <= 自報目標R0 * W）；

2、  獎勵年薪= ( R – W* R0)*P– (R –R0)*Q （自報目標R0<= 實際業績R）；

3、  獎勵年薪= ( R – W* R0)*P  （實際業績R <自報目標R0）。

其次，我們分別進行在兩種條件下的測算，一是實際業績既定，不同自報業績條件下的薪酬測算；二是自報業績既定，不同自報業績條件下的測算。測算數據表格和曲線圖如下：

 

 

 

將以上數據測算結果轉換成函數曲線圖，如下：

 

 

 

 

 

UTC對數法（獎勵系數累進法）將模擬測算的數據轉換成曲線圖示如下：

 

從兩種方法的測算中，可以發現兩種方法的各自優缺點：

1.        有效激勵的敏感性（函數曲線的平滑性）：從模擬數據測算曲線平滑性上講，在基本年薪曲線一致的情況下，自報基數法的獎勵年薪曲線平滑性相對稍差一些，尤其是當自報目標大于實際完成業績時，獎勵年薪下滑幅度很大；僅從獎勵年薪收入角度，可能會挫傷高級經理人高報業績目標的積極性。而UTC對數法在三個原則實現的程度上更加敏感，或者說激勵的有效性最完美。

2.        計算公式的復雜性：從計算公式表面看，自報基數法涉及的函數要相對簡單，盡管也只采用了單一變量，但是三個系數的確定難度大；而UTC對數法涉及到對數函數計算，相對要復雜一點，但是核算需要的數據組可能要少一些，對缺乏數據參考的企業尤為重要。

3.        測算的統一性和完整性：自報基數法涉及的函數實際運用中，盡管也只采用了單一變量，但是三個系數的確定難度大，需要根據不同大小規模等級企業，進行反復調整試算，才能確定公司，可能出現在一個大集團公司下面，不同規模企業需要做多組系數演算，而UTC對數法將各種業績規模的計算函數統一擬合，一個計算公式就可以解決。

 

在實際運用中，獎勵方法的選取與企業性質、發展階段、業務成熟性等背景因素有很大關系，這些背景因素會影響高層經理人（代理人）基本年薪與其自報業績目標的關聯度，我們要區分以下兩種情況考慮、判斷和選擇：

情況一：高層經理人基本年薪與自報業績目標關聯度大

  如上述集團企業，總經理基本年薪和獎勵年薪基數都與自報業績直接相關，使得運用兩種方法測算得到的實際總年薪收入水平差異不是很大。不過，相比較而言，運用自報基數法更能控制自報業績與實際業績達成之間的準確性，超報業績會導致獎勵年薪下滑幅度較大；而運用UTC對數法，超報業績時獎勵年薪下滑幅度較平滑，相對更有利于鼓勵高層經理人高報業績目標。

       情況二：高層經理人基本年薪相對固定，與自報業績目標關聯不大

   在雇傭雙方約定固定的基本年薪情況下，運用自報基數法時，超報業績會導致獎勵年薪大幅下滑，進而使得實際總收入下滑，這樣會導致高層經理人只是追求保守的準確性。在董事會對業績目標預測很有把握、并且追求預測的準確性時，可以考慮使用自報基數法。

而運用UTC對數法就相對簡單，只要年初設定一個獎勵年薪基數，年終根據實際業績達成率核算實際獎勵年薪額。盡管表面看公式復雜，這部分工作只是對專業人士的而言的，對企業管理者操作起來卻很簡單。

 

1.          在自報業績既定的情況下，實際業績越大，總收入水平越高（如示意圖中，三條自報業績總收入系數曲線均隨實際業績的增大而上升）；

2.          在實際業績相同的情況下，期初自報業績與之越相近，總收入水平越高（如示意圖中，在自報業績B=實際業績B時，其總收入相對系數要高于自報0.6B、自報1.4B時的總收入相對系數）

3.          同時為鼓勵期初高報業績，在差異比例相同情況下，超報比少報的總收入相對系數要稍高。（如示意圖中，當實際業績=B時，自報業績1.4B的總收入相對系數要稍高于自報業績0.6B時的總收入相對系數）

1，    自報基數法和UTC對數法在各自的范圍都有更較可取之處，要嚴格追求三個原則的高度統一和數學邏輯的完美性，越是信息不對稱或越是缺乏數據的條件下，UTC對數法更勝一籌，盡管這種追求本質上是存在缺陷的。

2，    因此，本文的邏輯觀點和普遍借鑒性，還需要更加廣泛的案例予以佐證。

3，    管理學既是科學又是藝術，當我們經歷過了無限追求數學邏輯的完美性之后，再次深刻體會到了這個簡單而樸素的道理。對于所有的激勵和業績設計來說，一定是既要“做數學題”，又要“做語文題”的。

 

 友泰咨詢UTC 涂方根 楊鳳仙

它是我國國有企業解凍“干部能上不能下”用人機制的一項創舉，有助于增強員工的危機意識和競爭意識；擴大企業的招聘視野，挖掘企業的有用人才；幫助員工重新認識崗位職責，豐富工作思路；有利于員工認識自我，重新定位職業發展道路；以此為拐點轉變國企員工對企業的依賴觀念，調動員工的工作積極性；盤活國有企業的人力資源，優化企業的人力資源配置，推進國有企業進一步改革。

但是由于國有企業的人事制度改革具有一定的歷史性、復雜性和特殊性，競聘上崗在計劃、組織、設計和實施的過程中就會出現諸多問題，基于企業管理變革一線的實踐體驗，友泰咨詢UTC認為目前國企競聘上崗存在以下7大難題：

隨著企業競聘風的掀起，競聘成了國有企業新一輪人事制度改革的寵兒，很多國有企業看到其他企業擂鼓喧天，大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實際情況，為了追趕潮流，就將其他企業的成功方案原封不動地照搬到自己的企業，結果員工對外來的“器官”出現“排斥反應”，競聘得不到大家的響應，只能走走過場，草草收場。而管理者又往往不愿善罷甘休，繼續復制其他成功企業的原版制度，結果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳”。長此以往，企業員工對待管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者只能搭著大臺唱獨角戲。

就企業制度而言，沒有最好的，只有最適合的。世界上不存在完全相同的兩片葉子，更何況企業，每個企業都有自己的歷史背景、行業領域、企業文化、領導風格、員工特點，以及所處的地域文化，所以，管理者在設計競聘上崗制定時，應該全面考慮到企業自身的情況，反復斟酌，廣泛征求上級以及員工的意見，必要時可以申請外援，引入專家團隊，力求制定出帶有企業特色、實用的競聘制度。

國有企業有史以來，無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業的其他特色文化，無不體現了國有企業集體意識強、競爭氛圍弱、和睦相處、人情高于廠規的特點，而競聘上崗的出現卻打破了這種吃大鍋飯的現狀。競聘上崗的各個選拔環節要求都十分嚴格，并且要求完全公開，徹底消除傳統的關系手段、面子文化問題，要求所有申請者無論職位輩份高低，統一站在同一起跑線上公平競爭。此外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與高層領導面對面交鋒、接受民意評論，無一不給國有企業的干部培養制與傳統企業文化帶來沖擊，使得競聘過程火藥味十足。不可否認競聘給很多想作為的人帶來了機會，但它同時也給在位者帶來了危機，容易導致部門內員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現了干部不愿意帶下屬，不愿意幫助下屬，并逐漸失去個人威信的現象，破壞了國有企業的和諧團隊文化。

所以，實施競聘上崗前，企業要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、分發宣傳手冊、內部刊發專家文章等，來發出改革信號，對員工們進行“洗腦”，把壓力傳遞到員工，以增加全體員工對企業生存發展的危機意識和緊迫感，認識到改革的必要性，激發員工的競爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業未來的戰略，公布新的有行業競爭力、更為科學合理的薪酬、績效考核政策，增強競聘方案的公正性科學性，從而激發員工的上進心和競爭意識，鼓勵一大批有能力有創新精神的員工認同和支持競聘上崗。

筆試可以考察員工的業務知識和理論水平，但對于評價管理人員的戰略思考能力、組織協調能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。

群眾的眼睛是雪亮的，但是由于信息不對稱現象的普遍存在，民主投票時，員工對候選人的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環節往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。

演講環節中，候選人可以通過陳述自己的施政綱領，表現出自己的語言表達能力、儀態行為舉止、思維能力、應變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽，候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價的標準。

友泰咨詢UTC在實踐中發現，每每提到競聘，很多國有企業人力資源部門的負責人都會覺得競聘方式和手段是一大難題，他們覺得傳統的手段存在著一定的弊端，國外的先進技術又水土不服，而友泰認為，在使用傳統競聘方法的基礎上，引入現代測評技術勢在必行。

行為管理學的研究成果證實，由于人與人之間存在著個體差異，所以不同的人對同一工作有著不同的適應性，同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特征的人來承擔。工作性質與人的自然屬性及智力發展水平之間存在著一種鑲嵌現象。目前國外的人事考核與選拔方面，除了績效考核、人事審查與面談手段之外，已比較普遍地使用心理測試的技術方法，無論企業管理人員還是機關工作人員的選拔和晉升，往往都必須經過各種心理測試來決定取舍。我國國有企業人才選拔也可以采用心理測試進行篩選。此外，無領導小組討論、公文筐、管理游戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現代測評技術，經過本土化改良，提取出適合競聘崗位與企業的測評要素，對評價人員進行必要的培訓，在測評候選人的工作條理性、計劃能力、預測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團隊意識和成熟度等方面時，尤其是在國有企業中層干部的選拔中，一定會顯示出其特有的優勢。

要保證競聘上崗的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內容標準、評分等級、統一申請及評價表格，并廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的制度化、規范化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本，企業要通過競聘上崗制度的建立和有效實施，建立起一套“人——能力——崗位——薪酬——績效——競聘/培訓”的動態機制，盤活企業的人力資源。

在國有企業競聘過程中，不僅要對競聘上崗制定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范圍的得到員工的認可和支持，只有系統性考慮了整盤棋，競聘上崗才能玩得轉。

對于這種問題的解決辦法，友泰咨詢UTC認為企業應該把好“人才進入”這道關，合理應用現代測評技術，提高選拔人才的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出，此外，還可以對上崗人員實行崗位動態管理制度，制定相應的考核約束機制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實現人力資源的合理配置。

競聘上崗——解凍國企“干部能上不能下”、盤活企業人力資源的有效手段，實現人力資源的優化配置，國企改革的助推器……當社會出現競聘熱，當競聘上崗成為一種潮流時，我們可以做的就是靜下心來，進行“冷”思考。

 

永煤，從2000年時的虧損企業，到2006年的銷售收入200億；從單純的挖煤、洗煤、賣煤，到目前業務涵蓋煤、煤化工、鋁工業、有色金屬開采加工、機械制造、國際商務等領域；從偏居豫東一隅，不為人知，到成功牽手兩家世界500強名企，這樣的速度，怎不是中國煤炭工業史上的一大奇跡？……

蒙牛，三年時間，從千名之外躋身行業四強，打造“中國馳名商標”，完成銷售額19.5倍的增長；國內第一個向奧組委捐款的企業；“航天員專用乳制品”；借助“摩根”，在香港成功上市；策劃“超級女生”“全家總動員”事件營銷……以迅雷不及掩耳之勢崛起，蒙牛靠的是什么？

華為，一家在國內相當低調的企業，卻讓國際競爭對手刮目相看，并成為專家的研究課題，也成就了良好的市場聲譽，多次榮獲中國最受尊敬企業，而掌聲和榮譽的背后暗藏著什么法寶？

東風日產，2004年乘用車銷量只有6萬輛，同比下降6.6%，市場占有率只有2.6%，第一次跌出了行業“十強”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業奇瑞。2005年前8個月，局面逆轉，乘用車銷量同比增長162%。東風日產經歷了一個怎樣的歷程？ ……

近年來，中國市場的舞臺上，好戲連連，雖然它們的形式各式各樣，可能是中國民族的、古典的、現代的、流行的，也有可能是帶有西方烙印的，甚至是中西合璧，但是總有一種沉默的力量在幕布之后支撐著它們，那就是：企業文化。

理論界認為：產品競爭力來自技術競爭力，技術競爭力來自制度競爭力，制度競爭力來自理念競爭力。美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：企業文化是核心競爭力。企業文化建設與企業發展息息相關，是企業發展的靈魂；是關系到企業前途命運的大事；是做好企業發展戰略規劃的重要組成部分。

企業文化，看不見摸不著，卻又確實存在、真實可感。正如所有人在實踐中看到的，文化并不能解決企業怎樣生存以及如何獲得較高的利潤率和市場占有率的問題，但是它卻可以解決企業如何長期發展的問題，使企業基業長青，成就百年老店。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企業的基因，基因的好壞直接影響著企業后天的成長和發育。

如果說企業的管理制度對員工的約束是剛性的，就像法律一樣，凌駕于所有人的權利之上，那么企業文化的太極式管理就是柔性的，就像道德一樣，以柔克剛，約束所有人的行為于無形之中。文化更像是一種信仰，一種精神枷鎖，但就是因為這種枷鎖，有些企業被牢牢鎖住，而有些企業卻可以戴著“鐐銬”翩翩起舞。

靜止是相對的，運動是絕對的，在這個世界上永遠不變的就是變化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是駐足不前、固步自封的，文化總是伴隨著企業的歷史發展、戰略定位、領導作風、行業文化、區域文化、品牌文化、亞文化的變化而變化。

盡管如此，文化也不是變幻莫測的。友泰咨詢UTC認為，文化是空中懸浮著的一粒種子，要想文化在企業這片大地上生根發芽，種子必須要落地。所以，文化是無形的，而建設是有形的，企業文化的建設就是從空中到地面的落體運動。

當企業文化建設成為一種時尚、一種潮流，大多數企業便開始“隨波逐流”，認為搞搞活動、開開聯歡、貼貼墻紙、喊喊口號，文化就會應運而生。其實不然，文化不是一天兩天就可以建設出來的，文化是需要孕育的，是需要歷史積淀的，是理想照進現實的漫長過程，所以歷史悠久的企業在文化建設過程中往往更能夠顯示出其特有的優勢，他們通過調研、訪談、文獻搜集、歷史研究等方法和手段提煉出企業精神層面的精髓，再加以匯總升華，并采用宣傳手冊、報紙雜志、動員會、文體活動、知識競賽等進行廣泛傳播，然后管理層通過管理制度匹配度審查、生產流程優化、人力資源管理制度、員工行為規范等進一步滲透文化，讓文化徹底“風靡”起來。這是企業通常采用的一種企業文化建設模式，即從天上到地上，由上至下，變虛為實，從理念到制度再滲透到行為層的過程。

友泰咨詢UTC在企業管理咨詢的實踐中看到了另外一種企業文化建設的模式，與前者相比，可謂逆道而行，但卻殊途同歸。這種模式解決了歷史不夠久遠的新生企業或者兼并重組、文化多元的企業建設企業文化“難”的問題。

中國煙草行業實行統一領導、垂直管理、專賣專營的管理體制。國家煙草專賣局、中國煙草總公司對全國煙草行業“人、財、物、產、供、銷、內、外、貿”進行集中統一管理。近兩年來，中國煙草行業緊緊圍繞“做精做強主業，保持平穩發展”的基本方針和“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的主要任務，積極推進行業內部改革和企業組織結構調整，狠抓整頓和規范煙草市場秩序，同時在企業聯合重組中堅持以名優品牌擴張為支撐，通過實施百牌號戰略，明確重點扶持發展牌號，有效促進了產品結構調整和卷煙牌號整合。

煙草生產企業C就是在這樣的行業背景下由分居兩地的煙草企業A和B共同建立的。煙草生產企業A是當地獨具規模、歷史悠久的煙草生產基地，由于企業自身產品品牌在煙草市場不具絕對優勢，所以企業為了自身的良好發展，積極響應國家政策，與行業內品牌已發展成熟的煙草企業B聯合出資建立了一個新的煙草生產基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產流程和工藝的兩家企業如何實現企業文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關鍵。

A企業員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實、忠于職守、追求卓越的優秀品質，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠懷有的深厚感情，A企業員工對B企業的文化十分排斥，多數人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業并沒有因此對合作失去信心，也沒有因為自己的品牌優勢，就對A企業施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業強行注入文化變革針，將自己的企業文化填鴨式地硬塞給A企業的員工。相反，他們有條不紊，從細處著手，首先改良煙草生產線，派駐專業技術人員，指導A企業煙草生產技術的改進，加強生產工藝流程管理，提高工藝環節生產溫度、濕度、配方比例等參數的標準要求，同時增設質檢員、質管員兩個崗位，加強生產監控，實現生產的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業常常在本部對A企業人員進行技術與管理培訓，提高員工的專業素質和能力。看到B企業生產管理和企業管理的制度化、標準化，A企業充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質，用海納百川的胸懷開始接受、學習、吸收、融合B企業的文化，并且開始提煉新的企業文化，利用各種傳播渠道對員工進行宣傳，就這樣，雙方文化實現了完美對接。

由此可見，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地上的落地戰略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業的流程入手，緩緩推動企業文化的建設，在建設卓有成效時，企業再回首，可以更精更準地提取文化精髓。友泰咨詢UTC認為這種模式成敗的關鍵是選好爆發點，而很多企業樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進，結果往往不盡人意。而B企業從生產流程——煙草行業重要的競爭力、合作雙方利益的共同點入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點，逐步將文化融合深入到企業的各個環節，讓企業文化扎根企業，讓雙方在合作的過程中實現雙贏，將企業做大、做強。

大張旗鼓，從上到下，百年企業可以彰顯歷史本色；激流暗涌，由下至上，用“潤物細無聲”的手法，書寫“千樹萬樹梨花開”的奇跡，小企業也能找回真實的自我，無論是前者還是后者，我們不得不承認：企業文化，沉默的力量，不容忽視的力量。

 

友泰咨詢UTC 涂方根 楊鳳仙

企業文化是企業在長期經營管理實踐中形成的使命、愿景、價值觀、經營理念、宗旨、管理制度以及員工行為準則等，是員工堅信不疑的信念和已經形成習慣的行為方式的總和。企業文化對企業經濟指標的直接貢獻是有限的，甚至可以說是微乎其微的，但由于不同企業的文化各有千秋，具有不可復制、不可轉移、不可剽竊的特點，就像張維迎老師談到企業的核心競爭力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”一樣，企業文化深深地烙在每個員工的心里，浸在每個管理環節中，灑滿企業的每個角落，并潛移默化中影響著企業的運作和發展，因此企業文化理所當然成為企業永葆青春的“獨門秘笈”。

面對這本“獨門秘笈”，不同的企業，“道行”深淺不一、自身條件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業文化建設都虛實并舉。友泰咨詢UTC在實踐中總結了兩種企業文化建設的模式，兩者最大的不同就在于虛實孰先孰后。

一、先虛后實型

這種模式下的企業往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊和挖掘的潛力。企業通過去其糟粕，取其精華，提煉總結企業的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實現文化“實”的過程。整個建設自上而下，渾然一體，實現了企業“理想照進現實”的初衷。

基于豐富的實戰經驗，友泰咨詢UTC總結了企業文化建設先虛后實型的“五步走”戰略。

首先，企業需要提煉文化，其主要途徑有：

1、訪談：通過與企業領導、部門負責人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業的歷史演變過程、企業的重大事件、歷任領導者的個人風格及其與企業價值觀理念的關系、企業的管理制度、企業員工的心理契約、行業背景、地域文化等，從各個角度解讀企業文化；

2、文獻查閱：收集閱讀企業志、內部報刊雜志、書籍、影像記錄、領導講話稿、內部發文、管理制度匯編等

3、問卷調查：在指定人群范圍內，發放一定量設計規范的問卷，內含結構化和非結構化問題，這種方式往往是在問卷設計者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎上進行的；

4、座談：領導、部門負責人、員工代表進行頭腦風暴，集思廣益。

《企業文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個建設的。

其次，企業領導和管理層開始布道。可以通過召開“企業文化建設啟動大會”、演講比賽、知識競賽、班組討論學習、黨支部組織生活、征文大賽、版報、標語、刊物、內部媒體、企業標志設計等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業文化，讓員工先從感性上知曉文化、認同文化、接受文化。

然后，設計企業文化管理體制，制定企業文化建設規劃。這一階段的工作主要包括設立文化建設的管理組織并明確其職責、劃分文化建設階段并擬定階段目標、年度目標、部門目標等。

再次，進行企業制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導向，實施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進建議；另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實要求，查找現有制度是否已有體現，確定匹配性并提出改進意見。

最后，友泰咨詢UTC強調，企業要進行企業文化建設的效果評估與改進。企業文化建設評估就像績效管理一樣，利用重要指標對文化建設情況進行評價。評價指標主要有企業文化知曉度、培訓普及率、認同度、任務按計劃完成率、活動參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標評價出企業、部門、個人文化建設的成效，并挑選出需要改進的部門，共同提出改進計劃，將企業文化建設進行到底。

這種先虛后實的企業文化建設模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實層層深入，是人們普遍認同的“文化落地”的過程。

二、先實后虛型

友泰咨詢UTC在實踐中還看到企業文化建設的另一種模式，這種模式與先虛后實型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實入虛，實現文化從地面到天空起飛的過程。用“這里的黎明靜悄悄”來形容這種企業文化建設的方式再準確不過了，較前者而言，它沒有豪言壯語、沒有華麗的外表、更沒有喧鬧的場面，它只是找準切入點，以點帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發。對于新生企業或者兼并重組企業而言，這種企業文化建設方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達成共識、促進合作。這里僅以一家煙草企業文化建設為例說明此模式在實踐中的應用。

煙草生產企業C是在煙草行業提出“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的背景下，由分居兩地的煙草企業A和B共同出資建立的。煙草生產企業A是當地獨具規模、歷史悠久的煙草生產基地，由于企業自身產品品牌在煙草市場不具絕對優勢，所以企業為了自身的良好發展，積極響應國家政策，與行業內品牌已發展成熟的煙草企業B聯合出資建立了一個新的煙草生產基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產流程和工藝的兩家企業如何實現企業文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關鍵。

A企業員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實、忠于職守、追求卓越的優秀品質，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠懷有的深厚感情，A企業員工對B企業的文化十分排斥，多數人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業并沒有因此對合作失去信心，也沒有因為自己的品牌優勢，就對A企業施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業強行注入文化變革針，將自己的企業文化填鴨式地硬塞給A企業的員工。相反，他們有條不紊，從細處著手，小步慢走、匍匐前進。

首先引進高新設備，改良煙草生產線，派駐專業技術人員，指導A企業煙草生產技術的改進，加強生產工藝流程管理，提高工藝環節生產溫度、濕度、配方比例等參數的標準要求，同時增設質檢員、質管員兩個崗位，加強生產監控，實現生產的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業常常在本部對A企業人員進行技術與管理培訓，提高員工的專業素質和能力。看到B企業生產管理和企業管理的制度化、標準化，A企業充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質，用海納百川的胸懷開始接受、學習、吸收、融合B企業的文化，并且開始提煉新的企業文化，利用各種傳播渠道對員工進行宣傳，就這樣，雙方文化實現了完美對接。

這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現了“企業文化建設、不重在建設”的新立意。而它成敗的關鍵則在于選好爆發點，很多企業樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進，結果往往不盡人意。而B企業從生產流程——煙草行業重要的競爭力、合作雙方利益的共同點入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點，逐步將文化融合深入到企業的各個環節，讓企業文化扎根企業，讓雙方在合作的過程中實現雙贏，將企業做大、做強。

由此可見，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業的流程入手，緩緩推動企業文化的建設，在建設卓有成效時，企業再回首，可以更精更準地提取文化精髓。

在企業的管理領域里，沒有“最好”這個字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業文化建設也沒有優劣之分，哪個更見效、更實用，也要因地制宜、因企而異。