根據企業的生態環境變化，企業不斷就商業模式進行適應性更新與變革是核心成長力的終極體現，也是企業成功的DNA內核。
近來，“商業模式”一詞又開始在國內熱了起來。第一次熱潮是在1999－2000年的網絡熱時期，而此次的重新熱起可能與這樣的背景有關：
一方面，國外不少企業（包括英特爾、IBM等知名老企業）也在為新的增長方式選擇進行一輪又一輪的冒險！特別是蘋果咸魚翻身、思科歷經危機而彌堅的效應以及近來國美、分眾傳媒、如家等一批依靠簡單商業經營方式獲得巨大成功的影響都讓人們開始對商業模式有了近似狂熱的追逐！
另一方面，中國企業界近年來的一系列事件也讓人們越來越反思企業的發展規律，不少企業特別是一些以往看起來很成功的企業面臨著進一步增長甚至生存的困惑，從人們對于海爾的質疑到以娃哈哈為代表的浙商出現的新問題都是這一困惑的直接反應！
2004年，曾經坐擁1200億資產的德隆瞬間崩潰！同年，另一家在國內無人不曉的IT巨子托普集團因董事長出走國外而陷入困境！
2005年，被媒體稱為“德隆繼承者”的科龍竟未能擺脫這一宿命而土崩瓦解！
2006年上半年，曾經是冰柜龍頭、號稱不缺錢的青島“五朵金花”之一——澳珂瑪因現金流斷裂而宣告輝煌終結！
2006年下半年，當年叱咤風云、意氣風發的地產“黑馬”順馳最終也未能擺脫地產大腕們的“預判”，遭至現金流危機而被迫賣身！2007年以后步其后塵的是另一個天津同胞——建材巨頭家世界。
被風險投資巨頭視為至寶、被稱為中關村“瞪羚”式高成長企業的港灣網絡終于露出了捉襟見肘的疲態而回到了華為手中！“IT神童”李一男令人矚目的自我創業以失敗告終！
曾經被營銷界奉為圭臬的經典格蘭仕在放下價格屠刀進行轉型的時候遇到了前所未有的障礙和意想不到的困難！
曾經在IT業強勁崛起的老資格企業浪潮集團號稱“國內唯一具有軟件硬件綜合優勢”，但增長彷徨之勢明顯！
一夜成名、頻頻出鏡、剛當上首富次席不到兩年的太平洋建設當家人嚴介和竟然因數千萬債務和擔保資金而搞得如此狼狽，被迫向政府求援！
一些國內公認的頂尖級的企業如海爾、聯想、TCL、方正、紫光等也似乎遭受成長停滯而為媒體詬病！
一些背景雄厚的巨型國有企業如中海油、中遠集團等的海外擴張和資本擴張似乎與其領袖們追逐的世界500強大格局目標仍然有著不小的距離，而香港上市的中國聯通盡管是國內唯一一家全業務電信運營商，但整體業務增長放緩之勢，讓人堪憂。
看來，大批中小企業在成長的痛苦中徘徊、彷徨和掙扎的同時，我們眼中的那些“實力雄厚”的大企業日子也并不好過。
這究竟怎么了？
中國企業家頭頂上似乎盤旋著一種“魔咒”：成長到一定程度不是停滯不前就是轟然垮臺了。如果說，那些“梟雄”式企業是由于領導人經驗不足、個性張揚或者急于求成的意識所致的話，令人難以解釋的是，那些一直被視為實力雄厚、戰略清晰、發展穩定并已經有了20年以上壽命的大型企業為什么也似乎失去了往日的活力！
面對挑戰，很多企業領導者和不少的學者都提出了“只有創新才能生存”，而國內的創新熱就是這樣環境的產物！當“藍海”的概念進入中國后，更是讓中國企業為自己的創新探索有了很時髦的理論依據。一時間，技術創新、管理創新、經營創新、產品創新、概念創新等等不一而足。不過，這些創新能夠為企業帶來持續效益的一個重要基礎就是商業模式的創新。
黑箱的秘密：
商業模式究竟是什么？
一談到模式，給人的感覺似乎是比較學術化的，實際上說得直白一點，商業模式就是企業賺錢的方式！按照這種答案，每個能夠賺到錢的企業都有自己的商業模式，包括多年在家門口的小賣部。從大小平等的意義上講，這種答案也沒有錯。但是，我們所講的商業模式一般是指能夠持續為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括以下三種模式：銷售模式－運營模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。
銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。
運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而枯萎。這就是為什么同樣是連鎖銷售模式而卻有中國紅高粱的崩潰、無數保健品直銷公司消失的原因之一。微軟的產品更新換代模式、麥當勞的房地產零售模式、安利的開發與生產結合模式、攜程的低價酒店經營模式、萬國法源的名師名課模式等等都是比較富有特色的運營模式。
資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。缺乏有效的資本模式，前兩種模式都可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰，如美國的安然、中國的德隆以及港灣網絡公司等。微軟的風險投資＋收費模式、國美的地產＋供應商資金占用模式等均是可以圈圈點點的模式。
以上三種模式的有效結合使得內外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力；如果結合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至導致企業的失敗！有的企業僅僅重視其中的一兩個模式（如德隆過分重視資本模式而忽略了銷售模式和運營模式，最終使得無序的運營模式、低效的銷售模式和過于冒險的資本模式導致了危機的出現）而轟然消失！
一個優秀的商業模式依靠其獨有的特點而具有內部的易復制性和外部的難以模仿性，成就了世界上一個個富有特色的商業模式：
以先進技術為支撐、以金融體系為支撐的GE模式；
以技術及其標準為運營核心模式的高通模式；
以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式；
以技術標準形成壟斷模式為特點的微軟模式；
以渠道強化與地產結合模式為特點的國美模式；
以成本控制與代工品牌相結合為特點的鴻海模式等等！
黑箱不神秘：
商業模式是如何煉成的？
商業模式不是什么神秘的事物，也不是什么自然而然的事物，但確實是非常具有攻擊力的事物，只有它能夠讓后來者居上！因此，發現并形成有效的卓越商業模式就成為企業家最優先考慮的戰略問題！那么，一個優秀的商業模式是如何形成的呢？
第一，深入研究目標客戶群的偏好。一個優秀的商業模式一定是一個為顧客創造價值的好模式。凡是不能為顧客創造價值的商業模式都很難生存，不管模式依托的技術有多先進，也不管模式背后的資本有多強大，當年銥星手機運營商的破產、安然能源的崩潰即是明證。實際上，國內吳英有色集團的崩盤、不少網絡公司的消失其實也都是這樣原因所導致的！因此，優秀商業模式的創建一定是研究目標顧客偏好的結果，所謂偏好，就是人們的一種行動的強烈心理傾向！有的讓人一下子就能看到，有的則隱含在了人們的大腦中需要挖掘。如果說，需求是消費者的一種潛在和明顯的消費取向的話，那么，偏好就是消費者的一種性格取向和心理傾向：比如盛大網絡就是研究年輕網絡游戲愛好者的心理偏好、游戲偏好以及消費偏好而形成了越來越強大的FENS團，不管家長多么反對，其游戲方式和消費方式讓年輕人欲罷不能！江南春也是研究了大城市白領一族的信息獲取偏好而造就了一個龐大的新媒帝國！伊利、蒙牛則利用人們對于蒙古草原生態環境的偏好構建了奶業消費模式。
第二，仔細認清行業的本質。所謂行業本質就是這個行業真正存在的意義！任何優秀的商業模式都是行業本質的集中精彩體現！無論是好萊塢的大片模式還是耐克的體育服飾營銷模式以及麥當勞的全球快餐體系都是對行業本質的極佳詮釋。用著名學者郎咸平的話說，所謂認清行業本質，就是“舍末逐本”，把握事物的本質，永遠圍繞著既定的目標展開，決不能受到各種紛亂的表象干擾！因此，體育服裝行業的本質不在于服裝，而是它一定與運動精神聯系起來，即“運動表現的聯系”和“行為的聯想”。這就是耐克、阿迪達斯以及李寧著重突出的一個特點，同時也是大批體育服飾企業大肆尋找著名運動員為產品代言人的原因！
第三，選擇的方式突出規模效益性。如果不能形成規模效益，也就談不上什么商業模式。一個人可以通過精致的手藝和勤奮開個成功的飯館，也可以個人炒股成為百萬富翁。但是，只有當這個人將一個飯館用一種方式開成了一個賺錢的餐飲集團的時候，他的方式才能算是商業模式；如果隨著經營規模擴大，效益越來越好，那么，這就是一種比較優秀的商業模式！如果一個人通過一個機構形成了一個基金，運用自己的獨特投資方式形成了規模的資金運作體系，才構成了一個商業模式！因此，商業模式的一個核心要求就是必須形成規模效益而且應該是持續的規模效益。
第四，注重獨特資源的培育。優秀商業模式的一個重要特點就是外部的不易模仿性。因此，形成一種商業模式易，而構建優秀的商業模式難，其核心就是培育獨特的資源，如微軟的技術開發資源、高通的核心技術資源、可口可樂的配方資源和渠道資源、國美的渠道資源、耐克的品牌資源和渠道資源。這種資源一旦形成就演化成了一個行業的特殊標準和規則，從而構成了強大的經營壁壘和核武器，使得競爭者或者望而卻步或者要花巨大的代價才能與之進行對抗。
第五，必須依靠團隊的高效執行。這是商業模式的一個重要前提，如果僅僅靠一個人在那里玩，那就談不上什么商業模式，一定是依靠團隊的運營，只有團隊的運營才是比較穩定而且能夠復制的模式。有人會說：姚明不就是依靠個人形成了強大的個人品牌模式嗎？實質上，姚明的成功恰恰是依靠團隊的結果，這個團隊包括他的經紀人團隊以及這個團隊的策劃、運營方式。同時，這個團隊運營還必須是高效的執行，因為一個商業模式極容易夭折或者因執行不到位而崩潰。很多人都對德隆的商業模式崇拜有加，但由于缺乏到位和嚴謹的執行而迅速崩盤；安然的商業模式被稱為創新的典范，但由于執行團隊的貪婪、自傲而走向毀滅！那個挑戰麥當勞的紅高粱面臨快速擴張時候的執行乏力不能不說是其失敗的重要原因。
以上五點是商業模式形成的要素，缺一不可！
黑箱的自我突破：
商業模式也需要不斷的創新
商業世界是個變化快捷的世界，任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使是被認為最優秀的商業模式。固步自封是商業模式的大忌！不過，往往最大的敵人就是自己，商業模式也不例外，因為以往的成功全賴于這種模式，要改變它何其難呀！如浙江企業的民間融資模式、盛大網絡的游戲消費模式、分眾傳媒的樓宇廣告模式、眾多房地產企業都面臨著環境和規則、消費者和顧客心理狀態都在變化的挑戰。
擁有卓越的商業模式就可以萬事大吉了嗎？否！商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。
有很多擁有出色商業模式的企業因為將商業模式生搬硬套到各種環境下或者守住陳舊的商業模式不放而出局。沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇滑鐵盧，在中國長期處于不盈利狀態，其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式卻沒有進行多少變化，適應性明顯減弱；還有很多優秀的企業不是沒有核心能力，也不是沒有好的商業模式，而是未能根據市場環境的變化進行主動的更新而衰落。這就是可怕的成功模式綜合癥。我們在研究中發現，中外許多企業都是在商業模式很成功的時候突然垮臺或遇到重大挫折，這在中國的企業中表現尤為明顯，從一路凱歌的三株集團到躊躇滿志的順馳地產。俗話說“失敗是成功之母”，往往是“成功是失敗之父”。
美國的一位著名歷史學家說：
“對現在無知和對過去無知都是可以原諒的，但是對我們無知到何種程度的無知卻不可原諒。”
所以，我相信一位企業管理專家談到企業創新時說的一句話：
“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅。”
許多優秀的長壽企業正是建立了這樣一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制。
著名的百年企業、長期處于世界500強前五名的GE有一個自我否定機制，也就是每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式，韋爾奇上任革除了前任的諸多做法，發起了“文化大革命”，伊梅爾特在2001年9月10日上任后，在自己的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問及韋爾奇對伊梅爾特的變革看法時，他說：“變更的原因永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在”。韋爾奇退休時給伊梅爾特的忠告正是四個字：“大膽開拓。”伊梅爾特則稱“GE形成了一個良好的增長哲學”。
惠普（HP）則就此提出了一個“動成長理論”，用中國惠普前任總裁孫振耀的話，就是“動成長所反映的是一個企業如何在不斷變化的生態環境中主動適應并做出改變的機制。”
根據企業的生態環境變化，企業不斷就商業模式進行適應性更新與變革是核心成長力的終極體現，也是企業成功的DNA內核。判斷一個企業的成功不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看一個企業能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
(作者：國富創新管理咨詢公司董事長 周永亮) |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
