2006年6月，拉克希米·米塔爾以250億歐元（遠遠高于阿賽洛公司市值240億歐元）并購全球第二大鋼鐵集團阿塞洛(Arcelor)鋼鐵公司，舉世震驚，成就了“恐龍級”的阿塞洛-米塔爾鋼鐵集團。目前該集團在全球27個國家和地區擁有61家鋼鐵廠，年產鋼1.1億噸，占世界鋼產量的10%，銷售額達560億歐元。在歐洲、南北美洲和亞非兩洲所占市場份額分別達到54%、35%和11%，成為無可置疑的世界第一大鋼鐵巨頭。
米塔爾收購阿塞洛過程一波三折。因為它在收購過程中，不僅阿塞洛公司領導層和工會反對，而且法國、西班牙、意大利、比利時和盧森堡國家的政府官員和民意代表也出面干預。米塔爾雇傭知名的公關公司，經多方努力，最后才“強娶”成功。
但并購后雙方利潤均出現下滑。米塔爾集團和阿塞洛集團8月2日首次聯合發表的財報顯示，按美元計算，其銷售額同比增長21%，達92.3億美元，但米塔爾集團第二季度的純利潤為10.15億美元，低于去年同期的10.9億美元；與此同時，阿賽洛集團銷售額則同比上升20.6%，達104.27億歐元，但是當季度純利潤同比下降了35%。
華彩認為，米塔爾集團在并購阿塞洛集團后，出現利潤下降是正常現象，即便是出現虧損也不足為奇，我們相信這種情況應該在米塔爾的預料之內。華彩認為，我們現在要思考的問題是：第一，米塔爾為什么要出如此高的價格，承擔利潤下滑的風險，一波三折如此執著來“強娶”阿塞洛；第二，米塔爾怎樣通過管控來讓如此龐大的鋼鐵帝國協調運作。
一．米塔爾收購阿塞洛的原因分析
1.并購是它進行國際化的主要戰略
從歷史上看，并購是米塔爾進行國際化的主要戰略。1989年，為了獲得廉價原材料，米塔爾在特里尼達和多巴哥收購了一家嚴重虧損的國營鋼廠，一年之后將它扭虧為盈，從此他確立了走兼并和改造虧損國營企業的經營路線。1990年初，他在墨西哥和加拿大進行了一系列的收購計劃；1998年收購美國的內陸鋼鐵公司(Inland Steel Industries)；2003年，他抓住波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國營鋼鐵企業私有化的時機，通過收購獲得了這些公司的控制權；2004年他的LMN集團獲得南非最大的Iscor鋼鐵公司50%的股份和管理權，Iscor改名IspatIscor；2004年10月25日，米塔爾鋼鐵公司以45億美元收購美國俄亥俄州國際鋼鐵公司及其下屬企業；2005年米塔爾鋼鐵公司又以45億美元收購烏克蘭Kryvorizhstal鋼廠等等。
在過去的五年中，米塔爾共收購了20家公司。從這一系列收購的事實就可以看出，收購阿塞洛是米塔爾進行國際化的戰略體現。
2.高端市場的產業升級需要
米塔爾以前的發展大都是在中低端市場，當米塔爾在東歐和南美等地站穩腳跟后，便開始高端市場的產業升級征途。恰恰阿塞洛最能快速幫助他實現這一目標，阿塞洛在汽車業、建筑業、家用電器業、包裝業的高端鋼材中占據主導地位，特別在全球汽車業鋼材供應方面，占有15%的市場份額，在歐洲，平均每兩輛汽車中就有一輛的汽車用鋼由阿塞洛制造。
3.應對原材料漲價、提升利潤的要求
近年來，鋼鐵企業的原材料成本快速增加。例如，今年1月，澳大利亞與日本和歐洲主要鐵礦砂用戶價格談判。澳大利亞最大的兩家鐵礦砂供應商Bhp Billiton和Rio Tinto在和日本的公司進行價格談判，談判的焦點是價格是否大幅提高。供求雙方就價格問題展開了激烈的爭論。澳大利亞人堅持要求至少提高50%，日本方面認為能接受的漲價幅度為20%，最后，漲價幅度確定在30%左右，是25年來最高的一次漲價。
米塔爾也面臨同樣的原材料快速漲價的問題。為了更好應對，它就通過并購來擴大自己的規模，提高自己在價格談判方面的優勢，并實現規模效益，否則利潤空間將被嚴重擠壓，效益低下，在國際市場也會失去競爭力。
二.米塔爾對鋼鐵帝國管控分析
1.戰略管控方面
第一，通過橫向一體化戰略對鋼鐵公司進行管控。
米塔爾通過并購和自己同類業務或同類的企業作為自己的下屬子公司。比如并購ISG（美國國際鋼鐵集團）和阿塞洛是為了進入高附加值的鋼材市場。并購后米塔爾還會讓這兩家公司從事高附加值鋼材的生產和銷售業務，從集團戰略上對下面的子公司進行管控。
華彩認為，米塔爾目前進行的橫向一體化戰略對米塔爾跨國經營尤為重要，因為公司所面對的是需求有眾多差異的全球市場，在進行全球投資決策時，尤其是直接生產最終產品的投資決策時，要真正發現地區間的差異性，從而保證子公司在當地生產及產品的差異性。除此之外，中間產品和生產工藝在全球市場中的水平式發展，也要根據當地的供求情況以及全球戰略的需要，制定自己的投資決策。我們建議，米塔爾采用戰略控制模式進行戰略管控，母公司除了在資產上對子公司進行控制外，還從發展戰略導向等方面對子公司實行領導。
第二，通過縱向一體化戰略對原材料供應商進行管控。
米塔爾通過并夠和自己在產業鏈上協同的企業作為自己的子公司。根據波特的價值鏈理論，我們可以發現，對于鋼鐵行業來說，戰略鏈點是原材料和規模經濟。除了擴大自己的規模之外，米塔爾還通過并購控制原料供應商。如2006年底米塔爾以14.39億美元收購擁有鐵礦儲量1.6億噸的墨西哥的Sicartsa鋼鐵公司。2007年米塔爾投資22億美元在塞內加爾開采鐵礦，當地鐵礦儲備量接近7.5億噸。我們可以從米塔爾收購路線上清楚地看到，米塔爾收購方向一直是往原材料方向發展，也就是在供應鏈上游進行收購，以實現其直接通過自己擁有的礦藏增加原料供應份額的戰略。據估計，米塔爾目前控制的鐵礦石原材料在將來的50年中足以供應企業自身的需求量。盡管如此，目前米塔爾公司仍在尋求收購鐵礦石原材料的機會。
華彩認為，米塔爾還可以通過控制產業鏈的下游，間接控制產業鏈的上游。具體來說就是先控制原料，再間接控制自己的鋼鐵生產公司。這應該是一個很有效的措施。
2.成本管控方面
首先，米塔爾通過收購發展中國家有問題的企業進行成本管控。
米塔爾通過對收購對象的慎重選擇，對收購成本進行管控。一方面，米塔爾最初的并購大部分都選擇了發展中國家鋼鐵企業，另一方面米塔爾更多選擇的不是新建鋼鐵廠，它收購的對象往往都或多或少存在一些問題，比如說勞工問題、生產效率問題、采購問題、產品的分配問題等等。由于市場的長期低迷，東歐等地政府和企業急于出手這些鋼鐵企業，許多企業的價值在本國被嚴重低估，只要能夠緩解就業壓力并承諾持續投資，其收購價可以低到原價的1/10，因此米塔爾幾乎從東歐撿到了五家被當做不良資產處置的鋼鐵廠。再如1992年米塔爾收購了陷入經營困境的墨西哥第三大鋼鐵企業——Sibalsa鋼鐵廠，該廠是墨西哥政府投資22億美元建設起來的，但是建成后由于沒有訂單，它的開工率只有25%。該公司先進的設備和低廉的人工成本——只占總成本的4.5%——讓米塔爾如獲至寶，由于當時墨西哥政府急于出手，米塔爾只花了2.2億美元就收購了該公司。經過改造，不到五年的時間，米塔爾使該工廠的產量翻了三番，成為墨西哥最大的鋼生產和出口企業。又如1995年，米塔爾以5億美元從哈薩克斯坦政府手中收購了龐大而低效、瀕臨破產的卡爾梅特鋼鐵廠(Karmet)，米塔爾派出了富有經驗的管理人員進駐企業，同時又追加投入5億美元對機器設備、電力運輸等系統進行更新換代，經過技術改造和提升管理水平，該廠經營成本從大約每噸268美元降低到114美元，產量從一年400萬噸提高到500萬噸，而價格較高的成品鋼產量則翻了一番。雖然并購后還需增加投入，但在米塔爾看來，“哈薩克斯坦富含鋼鐵原料，你不會找到比這里更理想的地方。”與新建工廠需要20億到50億美元的費用相比，10億美元的投入是非常經濟的，不僅如此，這里的人力成本比西歐和美國更是便宜得多。
其次，米塔爾能夠最大限度地利用所收購企業現有的設備，以此來實現對成本的管控。
在接管哈薩克斯坦的諾瓦鋼鐵廠時，米塔爾充分利用了看上去很破舊的四個高爐和一些上世紀50年代所造的設備，米塔爾沒有費很大力氣就讓該工廠恢復正常運行，他們僅僅增加了一些增氧設備并更換了一個高爐的內壁，就讓工廠運行起來相當有效率。為了盡可能地做到物盡其用，米塔爾會讓技術人員從北美乘飛機到需要幫助的地方提高效率。
最后，米塔爾靠自身積累和股市融資對財務成本進行控制。
米塔爾能一直保持較低的財務成本，關鍵原因就在于米塔爾的財務結構中極少有銀行貸款，并購資金主要依賴兩個來源：自身積累和股市融資。離開印度在阿姆斯特丹和紐約上市，一方面讓米塔爾規避了并購中的政治風險，同時也幫助他獲得更充足的資金，僅1997年，米塔爾將子公司伊斯帕特國際公司16%的資產在阿姆斯特丹和紐約上市，就融資7.76億美元。
為實現對ISG的收購，米塔爾再一次利用資本市場解決并購所需的龐大資金來源。2004年，米塔爾決定將集團整體上市，充分釋放其龐大資產市值融得資金。為此，米塔爾采取了用子公司反向收購母公司的策略，由集團下屬的已在紐約和阿姆斯特丹上市的子公司“伊斯帕特國際”定向發行5.25億新股，反向收購母公司，實現了米塔爾集團的整體上市。米塔爾鋼鐵公司(LNM)整體上市后，市值達到163億美元。3個月后，由于ISG的股價不僅沒有被低估，甚至并購溢價已經超過40%，為了進一步降低風險，米塔爾選擇了“現金+換股”的并購方式。在45億美元的收購價中，米塔爾僅支付了一半現金22.5億美元，其余22.5美元以新米塔爾鋼鐵公司(LNM)的股票支付，由于米塔爾整體上市后股份大幅上漲，實際交易中米塔爾只出讓了9%的股權就換取了ISG50%的股權，使合并后的米塔爾家族保留了88%的絕對控股。在這次交易中，威爾伯·羅斯最終換得12億美元的利潤，心滿意足，而米塔爾則也得到了一個征服世界的籌碼。
所以，華彩認為，米塔爾正是通過上面幾個措施來對成本進行管控的。不但效果顯著，而且也打造了自己的核心競爭力：運營工廠的效率及不斷降低成本的能力。米塔爾在收購這些企業之后，總的來說平均成本在增長，不過從長期的總趨勢來看，在收購以后，各個企業平均成本還是下降的，很好的完成了成本的管控。
同時，華彩對米塔爾管控阿塞洛的重點有如下建議：文化管控應該是管控的重點和關鍵。因為盡管米塔爾把總部設在倫敦，但它本質上還是一個印度公司，從公司的高層到員工，無不受到印度文化的影響。而阿塞洛卻是一個地道的歐洲公司，身上到處都是歐洲文化的影子。歐洲文化和印度文化差別甚大，而文化影響下的人們的行為、處事方式、思維觀念等都會迥然不同，所以對文化的管控就應該是一個關鍵和重點。
華彩建議：米塔爾應該分三步走對文化進行管控：第一步，溝通了解，例如可以舉辦答疑會，互相參觀，培訓，工作互換等；第二步，求同存異，彼此折中，雙方努力尋找契合點，把不同的東西先擱置起來，以求最大的融合和協同；第三步，形成共同的文化，這個過程需要的時間比較長，需要設立專門的部門和制度來指導和規范，也需要領導人的重視和支持。
三．結束語
如今的米塔爾，已經穩居全球鋼鐵行業老大的寶座，其實力遠非一般企業能比。如果它能把鋼鐵帝國的資源最優化、最大化的整合協同起來，那米塔爾就能如虎添翼，成為又大又強的鋼鐵巨無霸。然而，這一過程的實現，成功有效的管控是必不可少的，所以，為了股東，為了自己，為了榮譽和世人的期待，米塔爾只有奮起應對鋼鐵帝國的管控挑戰，除此之外別無他途。
希望米塔爾一路走好！
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