迄今為止，波音公司已經取得了民用航空史上最為輝煌的成功：從1955年泛美航空公司訂購第一架飛機算起，波音幾乎以每年335架的速度售出自己的飛機，最精彩的是波音的飛機是由波音和全世界的合作伙伴共同生產的，如波音747飛機的450萬個零部件，就來自近10個國家，1000多家大企業，15000多家小企業共同生產，尤其是在新一代的787飛機設計和制造上，波音與其全球伙伴達成了史無前例的協同，是波音史上完工最快、造價最低的一次。
華彩認為，波音在民用飛機的生產和銷售方面能取得今天如此巨大的成功，主要歸功于其對全球合作生產伙伴的成功管控。沒有成功的生產管控，就不會有波音民用飛機如此驕人的業績。波音是當之無愧的跨國管控的“首席專家”。
一.波音大型民用飛機全球合作生產的必要性
首先，規模因素。民用大型飛機制造耗資巨大，工程龐大，一般工程項目難以望其項背，一個企業不可能完成全部的生產工作。比如，波音747飛機由450萬個零部件組成，波音不可能在同一地點制造多達400萬零部件。
其次，政治因素。波音是一家全球性企業，產品銷售也面向全球。加速波音產品在境外銷售的一種方法就在于，讓購買國同時也生產飛機所需的零部件。對于波音飛機而言，這不是一種制造于美國華盛頓弗雷特的產品，而是一家全球制造的產品。波音的競爭對手法國空中客車公司就把部分制造業務放到了中國。
最后，風險因素。例如，波音787飛機，這個項目耗資巨大，波音公司也需要分散其財務風險。對于波音787飛機來說，一方面前景誘人，另一方面亦風險巨大。因此，波音公司不得不依賴其合作伙伴實現風險共擔。盡管新的機型采用了尖端技術，但在過去，類似的先進飛機在市場應用中栽跟頭的例子并不罕見。如洛克希德L1011三星客機的推出幾乎讓該公司一夜之間瀕臨破產。對于波音公司而言，若新的機型應用失敗，波音會因此遭受損失，但實際的開發和制造成本將分攤至散布全球的合作伙伴網絡。同時，和其他伙伴協同設計并生產，提升了波音公司飛機工藝流程的效率，也避免了其因延遲遲交貨而遭受的巨額罰款。
二.波音成功進行跨國管控的商業模式和方法分析
1.采用不斷改進的商業模式對合作伙伴的設計、生產進行管控
波音原來的商業模式是：由如波音公司制定總體的設計圖，再由全球各地的合作伙伴提供相關的材料部件。制造飛機所需部件從四面八方運至靠近西雅圖的波音裝配工廠。然后，由來自世界各地的工程師對所有部件進行工序繁瑣的校驗、裝配、測試和改善。
波音通過這種商業模式，也成功的對全球飛機生產進行了有效的管控，取得了不錯的成績。但是隨著需求的改變，為了更好的推進波音的飛機生產管控，波音一直在不斷完善改進自己的商業模式。比如，為了更好的對波音787飛機進行生產管控，波音就改變了以前的商業模式。
新商業模式是：所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，通過一個由波音公司維護的計算機模型（于波音公司內部防火墻之外）進行虛擬裝配。波音有不同的人員制造不同的部件，每樣部件均產生相應數據。利用這些數據，部件的組裝和校驗工作得以實時進行。最后，組裝完成的各機體部分被放入三架747專機，運送至波音公司在華盛頓西北部的埃弗雷特工廠。由于采用了在線商業制造模型，波音公司如今可以放心地將整個制造流程交給其全球伙伴完成，包括從最初的設計創意到最終的機體制造。
我們可以看出，波音已經從單純的飛機生產商，轉變為高端的系統集成商。波音通過一個由自己維護的計算機模型而建立起的生產平臺，順利實現了全球合作伙伴的設計和生產方面的協同，同時，波音也加強了對合作伙伴的生產管控。商業模式的變化，不僅僅在于提升生產效率，削減制造成本，還將新一代機型的設計和開發成本分攤至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作體系。
2.通過“全球化協同”，對合作伙伴進行管控
在設計生產波音787客機時，波音公司為了與其合作伙伴實現的高水平、實時協同，它要求787所有的合作伙伴均使用達索公司的應用軟件Catia，飛機的設計工作通過一個名為“全球協同環境”的在線網站完成，該網站由波音公司負責維護。
在飛機設計之前，波音公司邀請航空公司客戶（包括飛行員、乘務員在內）提供相關數據，并將該數據轉交給其設計伙伴。波音公司計劃于年內投產的全新中等規模客機，其機身外殼采用全新復合材料—碳纖維強化塑料，而非波音前幾代的鋁質外殼。新機型約一半重量的部件均采用這種高新、先進的復合材料，實現了低重量、低燃料消耗的功效。乘客也會很輕易覺察到這些變化，因為這種超強度的復合材料外殼使客艙的氣壓高度較以往的金屬外殼大大降低，從而營造了更為舒適的客艙環境。同時，主要的內部系統通過電子設備進行控制，取代以前多年來沿用的液壓控制。
波音的合作伙伴同時得到一份新機型的主設計圖，該圖注明了飛機的一般輪廓線。合作伙伴由此可以獲知，什么地方應該焊接著陸裝置，機翼“折疊”后有多大空間。但波音并未放松對其合作伙伴的監督。“一架飛機就是所有系統中的一個系統，其組件包括成千上萬個部件。”格里芬說：“我們需要工具檢查這些零部件能否有效裝配到一起。所有的數據應以同樣的格式創立。我們所做的不僅僅是這樣：叫他人設計部件，他們將造好的部件返給我們，我們再行組裝。”
事實上，這正是使用協同能解決的問題。在787之前，波音公司主要通過建造木質飛機實裝模型的方式，來檢驗由世界各地合作伙伴制造的零部件能否有效組裝。如今，即使在飛機部件生產之前，人們也可以通過計算機輕易找到飛機組件與部件之間的“沖突”之處。如果發現兩個部件裝在同一處，或部件之間不相匹配，電腦屏幕就會顯示紅色的斑點加以警示。
3.通過完善的標準體系對合作伙伴進行管控
波音公司的標準體系非常完善。例如波音公司的零件標準手冊（BOEING PART STANDARDS編號D－590）提供了波音飛機所采用的全部標準件圖樣和標準件采購規范.
第一，標準件圖樣。標準件圖樣包括通用標準和波音公司企業標準。通用標準包括AN、MS、MIL及NAS等；波音公司企業標準即BAC標準。BAC標準的內容完整、詳細，主要包括：標準圖樣、尺寸規格、材料、表面處理、注釋、采購規范號、表面粗糙度、潤滑、包裝、代碼、標記、使用信息、替代信息；對供應商的要求和供應商地址等。
第二，標準件采購規范。標準件采購規范（BPS）是標準件制造、驗收的技術條件，它對波音公司標準件制造商在研制、生產標準件過程中所應做的檢查、試驗做了規定，同時它還是用以評價產品合格狀況的依據。BPS的主要內容包括：
（1）標準件的材料、尺寸、頭部形狀、表面紋理、標識、頭部承載面等方面的要求；
（2）標準件的性能試驗：抗拉、抗剪、斷裂應力、硬度、疲勞等方面的要求；
（3）標準件的微觀結構、表面污染、晶粒流向、脫碳、燒傷、腐蝕、鍍層等方面的要求。
對于波音的標準件制造商來說，標準體系中列出的所有項目都是強制性的，要求每一批次都做檢查、試驗。對于標準件接收承包商來說，則應根據波音公司質保部門批準的試驗計劃按照該復驗文件所規定的要求，定期對標準件做監督性試驗。
4.通過對合作伙伴的指導培訓，對合作伙伴進行管控
例如在中國過去25年間，波音在制造、質量、工裝、工程和計劃方面的專家工作、生活在中國，他們向為波音生產部件和組件的中國公司提供現場培訓。此外，波音還提供高級管理人員培訓和特殊技術培訓。此舉的重點在于達到并保持世界級水準以保證飛機組件安全可靠，質量優良，交貨及時。
5.通過調整自己組織結構，實現對合作伙伴的管控
為了更好的對合作伙伴進行管控，波音先后對組織結構和組織管理進行調整。其特征是：以產品為中心，把事業部的思路運用到最基層；發揮小型團組作用，如產品單位、程序開發等的作用，充分授予他們經營管理權限；簡化部門和結構，把直線單位和職能單位合并在一起，降低協調和管理的復雜度。將以往設計工程師與組合零件制造飛機的技工是各自獨立的個體的局面，即工程師勾勒計劃后傳給制造人員，于是這些生產線上的員工對“投入”的來源毫無機會弄懂，假如技術工人發現新零件在設計上有問題，須向領班報告，再逐級上呈，直到該信息抵達原藍圖的繪制者，這位高階設計師針對問題修正后還得費勁地遵循原渠道下達改良指示，改變為專項任務式的組織，使相關部門自始至終都得以協同工作。
波音的過去，組織中垂直關系明確，決策權集中，而且偏重經由指揮鏈來控制管理，是一種機械式組織；而波音的現在，將組織規劃成多個職務部門合成的跨功能團隊，組織內的關系也從舊有的某一單位產出即另一個單位投入之順序相依，進化到彼此得溝通協調才能決定產出的雙向相依，權責隨時視需要彈性調整，層級關系不明確且規章制度少，外加偏重非正式渠道來溝通，已邁向了有機式組織。
波音在組織結構和組織管理方面的調整，提高了自己對全球合作伙伴的管控能力和效率，促進了波音飛機設計和生產的良性快速發展。
三.華彩對波音跨國管控的評價和建議
實事求是的說，波音到目前為止，對全球合作伙伴在設計和生產等方面的管控是成功的。一方面，波音通過對合作伙伴卓有成效的管控，建立了自己的飛機帝國，成為世界民用飛機兩大制造商巨頭之一；另一方面，它的實踐也為我們積累了寶貴的財富，讓我們受益良多。
從長遠的發展來看，華彩對波音的管控有如下建議：波音應該加大對風險的管控。
飛機研究開發是一項復雜的、高難度的、高風險的工作，在進行研究開發的道路上會遇到很多意想不到的困難和意外事件。波音在研究開發中可能遇到的風險有：研發人員風險、研發信息風險、推遲交貨風險。研發人員風險指研發人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞，這對機密很高的飛機研究意義重大。研發信息風險指研發信息可能被研發人員泄密或者破壞，也可能因為遭受災難、意外事件或者別人的攻擊導致風險。推遲交貨風險指飛機產品或者服務不能按期完成和提交客戶，帶來的違約金風險，例如，A380由于其數次的延期交貨而讓它陷入商業危機，這已讓其所有的訂單客戶開始忍受巨大的壓力，許多客戶甚至不得不被迫調整或放棄原來的營業計劃，更讓空客頭疼的是，訂單客戶的巨額索賠乃至取消訂單的行為已讓空客陷入了巨大的商業泥潭之中，估計在2010年前空客將為此損失62億美元，更有甚者竟預言：“空客公司可能在10年內都賺不到一分錢！”
華彩認為，波音要加大對風險的管控力度，做好風險管理工作。主要方法是以風險為主要的控制目標，制定一系列規章制度有效將風險降低到可接受水準以下。主要采用三步走的辦法：第一，進行風險評估；第二，制定風險應對和管理方案；第三，對風險進行監控并及時反映。空客A380因管控不力導致多次推遲交貨時間，并蒙受了巨大的損失，這就是因為對研究開發、生產方面的風險管控沒有做好而導致的結果。
我們希望波音能不斷總結自己的經驗，吸取他人的教訓，不斷完善和改進自己的管控能力和水平，創造更多的輝煌和成績！
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