一、案例背景
在2003年至2004年的6個月內，中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司(Thomson)電視、DVD影碟機業務以及阿爾卡特(Alcatel)手機業務。當時，這家消費電器巨頭被外界譽為中國大陸的“索尼(Sony)”。
這兩次并購是一直在走著自己國際化之路的TCL的大手筆。在東南亞、中東、南非等發展中國家，TCL已經形成自己掌控的銷售網絡；對于成熟的歐美市場，初期利用制造優勢以OEM等方式輸出產品和服務，也積累了一定競爭力。TCL這次并購歐美虧損企業，目的在于避開其貿易壁壘，以更低的成本，較少的時間和風險進入歐美市場，在獲得了市場份額和銷售渠道后，在整合中逐漸消化其虧損因素。
跨國并購令TCL迅速完成了國際化布局，其彩電產量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損泥潭。盡管早有預期，市場仍大吃一驚。2006年上半年歐洲彩電業務虧損達7.63億元，資產減值準備高達8.31億元，資料顯示，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業務上的投資損失約為2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)，虧損的“罪魁禍首”正是TCL一度引以為豪的國際化戰略，歐洲業務已成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。
在這種情況下，理論界和企業界幾乎是不約而同地對TCL跨國并購發出強烈的鞭撻批評之聲，尤其是在其歐洲業務進行重組后，蓋棺定論地認為TCL跨國并購已經失敗。
同時，TCL集團在面臨前所未有的巨大壓力下，努力尋找破解跨國并購困局的“良藥”。
本文將以TCL跨國并購陷入困局為例，著重探討中國企業在國際化過程中陷入困境后的命運抉擇問題，是偃旗息鼓，失敗投降，還是尋覓良策，力挽狂瀾，找到通往成功的康莊大道。
二、觀點和分析
觀點判斷：雖然目前TCL嚴重虧損，但目前的狀況并不意味著它并購的失敗，TCL還是可以有所作為的，正在突圍獲得重生，如果整合調整措施得當，它不僅可以發展良好，或許可以成為中國企業國際化的榜樣。
支持上述判斷的具體原因分析如下：
首先，從過去看，盡管TCL在并購過程中存在較多的問題，但這些問題是可以解決的。一方面是戰略布局不合理，這是很多中國企業在并購中存在的普遍問題；另一方面是TCL的并購實踐，如收購價格、整合成本、外部因素等，對TCL并購造成了較大的負面影響；但是這些都是暫時的、正常的、可以改變的負面影響和困難，并不必然會對并購帶來災難性的后果。
第一，TCL和其他中國并購企業一樣，戰略布局不合理。TCL并購阿爾卡特手機業務時，注重量而不看重質，由于產品、業務等高度重合，導致企業整合困難重重，以至出現巨額虧損。對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業務層面，而是在其戰略的統領下，依靠并購達到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內電器市場獲得壟斷地位；聯合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。
TCL及時地對戰略進行了調整，明確集團發展“必須由機會驅動向戰略牽引轉移，由注重經營規模堅定地轉移到注重經營質量上”。這種改變為TCL實現突圍和重生奠定了基礎。
第二，當TCL出資1.07億港元收購湯姆遜在TTE合資公司中的銷售和市場營銷團隊時，投資者立即作出了積極回應，使TCL多媒體股價上漲了1.43%，漲至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒體股價已下跌了29%，原因是一些投資者擔心，該公司短期內無法改善湯姆遜處于虧損狀態的電視業務（一年虧損1.3億歐元），盡管收購價格對股票的升降有較大影響，而且和虧損也有一定關系，但是這樣的收購價格和價值相比是不高的；
第三，在并購過程中，需要對并購企業的人力資源、組織體制、技術等方面進行整合，如裁減人員和機構的調整等，整合不利引發“并購中衰退”的現象，影響企業并購的質量和成本；
第四，并購企業會受到所在國法律、文化等外部因素的影響，給并購企業TCL帶來較多的成本和困難，比如當地法律對解聘員工的規定和限制，員工工作和休息觀念的差異等，影響企業并購后的運作和效率。
在上述收購價格、整合成本和外部因素等原因共同作用下，TCL肯定會受到很大的負面影響，最直接的結果就是股價下跌，經營虧損。但是TCL目前的虧損屬于戰略性虧損，這是正常現象，和短期的盈利相比，TCL跨國并購的戰略意義更大。類似的案例如：1987年宏碁進入美國時遭受巨大虧損，1997年三星在亞洲金融危機中面臨巨大虧損壓力，LG進入中國15年一直在承受虧損等等。
根據學者對跨國并購的研究可知：判斷企業并購的成敗，一般需要3－5年以后才能知道,不能簡單地把眼前是否虧損作為評判標準。經過TCL的努力，2006年TCL多媒體股票已經實現較大幅度的扭虧（TCL多媒體2006年凈虧損比2005年減少2.19億元，預計2007年可以實現盈利），正向好的方向發展，而且股票的漲落有很大的投機因素，并不完全和并購成必然關系；在人力資源、組織體制等方面的整合（調整主要領導和管控模式、合并機構、裁減更換人員等）已經取得了很大的進展；采取有效措施很好的應對在法律和文化方面面臨的挑戰。最重要的是，TCL在并購中遇到的這些困難和負面影響只是暫時的、正常的、可以采取措施改變的，是發展中遇到的問題。
所以，目前的嚴重虧損并不意味著TCL并購的失敗。
其次，從現在看，TCL及時總結經驗和教訓，采取良策，正在打破跨國并購的困局。一是它在公司經營、組織變革、人事和財務等方面采取有效的措施和方法來應對并購后面臨的挑戰，并取得了顯著的成績；二是歐洲市場和國內市場成為以后工作重點，收縮國際化業務，向著良性的發展趨勢轉變。
(一)公司經營方面
1.在國內市場，TCL通過產品設計生產、銷售服務和市場宣傳、產品價格結構的推廣等運作，實現了較快的增長
TCL彩電產品在國內的品牌影響力處于國內第一軍團，具有很強的競爭力，公告顯示，在2006年第三季度，TCL集團共銷售彩電202萬臺，中國市場銷售收入27.82億元，在彩電中國市場保持領先地位，其中液晶電視銷量較2005年同期增長超過164%，在中國液晶市場的占有率超過12%，業績優于預期。
2.在國外市場上，采取多品牌運作，業績漸佳
目前，公司在北美地區使用的品牌是RCA，主要走中高端路線，其中高端電視的銷售額占總銷售額的58%。根據Synovate的市場調查報告，公司RCA品牌在北美以9%的市場份額排名第三，顯示出有一定的品牌影響力；在歐洲市場上，TCL主要使用湯姆遜的品牌；另外在新興市場，公司主要采用OEM戰略，不存在品牌問題。國際市場上，在北美業務第一次獲得盈利，2006年第三季度實現銷售收入112.52億元，實現凈利潤0.31億元。這還是TCL集團2004年收購湯姆遜和阿爾卡特之后首度實現報告期內盈利。
3.TCL集團加大整合力度，促使北美彩電業務扭虧
2005年公司花大力氣對北美業務進行制造、開發、銷售等方面大力整合，整合后的北美業務簡化了銷售環節，壓縮了人員費用，經過一年多的流程再造和整合，2006年上半年TMT在北美的銷售量和銷售額都與去年同期相比有不同幅度的增長，同比大幅減虧，TCL彩電北美業務在2006年第三季度也首次扭虧，實現凈利潤0.31億元。經過艱苦的業務模式調整，有效的成本控制持續提高了公司的盈利能力、注重大客戶的市場戰略和不斷改善的供應鏈管理也提高了公司的經營效率和市場份額。目前，在北美地區，公司的高端電視的銷售額占總銷售額的58%。這都顯示出北美業務正在朝好的方面轉化，同時，這標著TCL國際化業務的逐漸成熟和對國際化業務的理解，是國際化征程上的關鍵一步。
4.剝離歐洲彩電業務，快速“止血”，緩解公司資金壓力
公司2006年10月份通過董事會決議剝離歐洲彩電業務，通過這次歐洲彩電業務的剝離，公司將能夠迅速的止住歐洲業務的虧損，公司歐洲彩電業務的重組內容主要包括：將在歐洲終止除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動；對TCL多媒體歐洲公司目前在歐洲從事歐洲業務的大部分員工進行重組；作為計劃的一部分，TCL多媒體在歐洲的部分附屬公司，包括德國、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國和匈牙利的銷售公司，將進行重組；TCL多媒體也將視情況出售其在歐洲的資產和庫存。
TCL集團對于歐洲業務的迅速處理反映出公司對于海外業務的深入認識，這次歐洲業務采用迅速、止血的策略不同于公司對于北美業務重組運作模式、重構業務流程的方式。重組后的歐洲業務將在一個簡單的商業模式下運行，大幅減輕了由于歐洲業務持續虧損導致的財務風險，同時保持了TCL集團在歐洲市場上的通道，為歐洲業務未來恢復增長買下伏筆。TCL這種審時度勢、以退為進的智慧值得我們認真的思考。
5.結構調整、文化整合等措施的實施促使移動通訊業務復蘇
TCL集團報表顯示公司手機業務已逐步復蘇，經過國際化并購后的結構調整、文化整合等措施的實施，中國市場業務首次達到季度收支平衡，連續二個季度獲得整體盈利改善。2006年第三季度，公司移動通信產業實現手機銷售277萬臺，與去年同期相比增長15%；實現銷售收入13.94億元。公司實現海外銷售221萬臺，與去年同期相比增長48%，占手機總銷量的80%；國內銷售56萬臺，與去年同期相比下降38%，占手機總銷量的20%。
6．出售非核心業務改善財務狀況
TCL集團與法國羅格朗集團簽署協議，將旗下國際電工公司和樓宇科技公司以總價近17億元賣給全球開關插座巨頭羅格朗。TCL得到一大筆現金，大大改善資產負債、損益的情況以及現金流。
7.制定“135”規劃收復國內失地
為了收復國內失地，目前TCL集團在通訊業務方面正在推行“135”規劃：自2007年起，一年內成為國內最健康的手機公司；三年內成為國內最大的手機公司；五年內成為和國際品牌同臺競技并在中國市場首先勝出的手機公司。
（二）變革組織方面
1.改組董事會。董事會成員由15人變為12人，副董事長由2人變為1人。
2.組織流程再造。重新審視企業的愿景、使命、價值觀，重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略。重新明確了TCL的愿景：成為世界領先品牌的消費電子供應商，創建具有全球競爭力的企業。
3.實施“瘦身”計劃。總部由原來的12個職能部門調整到3室6中心，減員近30%，同時，由于當年業績達不到目標，高管帶頭降薪，承擔責任，與企業共渡難關。同時按工資性費用∶日常管理費不超過1:1的原則額定總部日常管理費用。
（三）人事方面
1.啟用國際化人才。正在通過獵頭公司尋找合適的CEO。
2.建立更家科學合理的選拔和激勵機制，吸引、留住、使用、發展優秀人才。
3.大量培養國際化人才。李東生已經為他的持久戰未雨綢繆。國際化從培養人開始。集團高級副總裁趙忠堯和5個優秀的中層經理被送去美國麻省理工學院脫產學習。100名年輕干部被派往美國，集團以后每年會選出干部去海外學習，也會選一部分干部到海外去工作。
4．TCL集團高級副總裁嚴勇將擔起歐洲扭虧戰的重任。此人在北美市場減虧戰中“戰果顯赫”。TCL下一步將集中治理虧損最為嚴重的歐洲區業務。
（四）財務狀況方面
1.獲得國家金融機構大力支持
2005年3月12日，中國進出口銀行與TCL集團簽署總金額為60億元人民幣的《出口信貸支持國際經營合作協議》。
2005年7月5日，中國出口信用保險公司與TCL集團簽署戰略合作協議，為TCL集團建立“全球海外業務風險管理體系”，并提供信用保險等全方位服務，預計2006年出口信用保險承保目標金額將達到15億美元。
2005年8月5日，國家開發銀行將提供80億元貸款，主要用于TCL集團未來5年內的多媒體終端、移動通信終端、部品、家電等產業的“走出去”項目建設。
2.經營性現金流大幅好轉
盡管2006年公司的經營性現金流依然為負值，但是和去年同期相比出現大幅度的好轉，這主要得益于北美業務的扭虧，整個公司的財務狀況有向好的方向轉變的趨勢。
3．國外融資順利
TCL集團發布公告稱，向德意志銀行發行1.4億美元(約10.95億港元)5年期的可轉債。這是TCL集團最近不到一個月內的第二次融資，也是李東生當初不想攤薄資金而選擇貸款造成歐洲市場劇虧后的重新選擇。
總之，TCL在經營、組織、人事和財務等方面采取的整合調整措施是全面和得當的，效果是顯著的，尤其是國家給于了較大的支持，我們有充分的理由相信，TCL以后的發展趨勢會越來越好。
最后，從未來看，公司各種變革和調整還將繼續，新的有效措施還會涌現，，有利因素會不斷增加，不利因素會減少或得到改變，TCL集團有望向更好的方向發展。
第一，公司的北美業務有望保持穩定，在現有的經營結構、市場狀況下能夠保持盈利；
第二，歐洲業務在全部采用OEM的形式后，虧損的局面能夠得到迅速的扭轉；
第三，國內業務將繼續保持目前的格局，很難出現大的變動。傳統的CRT彩電的生產、銷售將保持穩定，這將給集團提供相對穩定的現金流。
第四，國際化經驗將更加豐富，國際化的人才會愈來愈多。
第五，TCL集團通過國際化并購，已經建立起了競爭優勢，建立起了全球化的經營架構，獲得了核心技術和專利，形成了全球供應鏈體系，突破了歐美貿易壁壘等。
第六，公司在經營、組織變革、人事和財務等方面的努力而帶來的好處會日益顯現。
反思過去、立足現在、展望未來，綜合考慮上面的因素，我們可以看出：TCL集團國際化戰略的執行盡管遇到了巨大的困難，但不能說是失敗，困局即是導致徹底失敗的陷阱，但同時也是實現重生和飛躍的機會，關鍵看企業自己如何做，看企業是否能及時吸取教訓，能否找到打破困局的“利劍”和致勝的“法寶”。從目前的情況來看，TCL正在打一場持久的、頗有成效的突圍戰，如果調整整合措施得當，效果顯著，TCL集團定能從困局中突圍，實現重生和飛躍。
三、此案例給我們的啟發
TCL跨國并購陷入困境這個生動的案例告訴我們：對于我國的很多企業來說，國際化之路才剛剛開始，我們需要做的事情還很多；我們需要對通過并購進行國際化這條路重新再認識，需要對并購中遇到的困難和挫折，尤其是對巨額的虧損有正確的態度和認識；最重要的是，當企業處于陷入并購困境后的十字路口時，是選擇失敗投降，還是有所作為，突圍重生，TCL已經用它的行動給出了答案：沖出重圍，打破困局，前面就是一片艷陽天。從這個意義上說，TCL或許可以成為中國企業走出去的榜樣。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索�！蔽覀兿嘈�，只要TCL和TCL們在正確的道路上堅定不移地走下去，就一定能克服國際化路上的困難和挑戰，走出迷茫和困惑，用智慧和勇氣開辟新天地，創造奇跡！
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