2007年7月16日，中國內地最大的民企復星國際（0656.HK）在香港聯交所掛牌交易，集資額為115.375億港元。
在復星國際招股過程中，境外投資者顯示出極大的認購熱情。承銷商公布的消息顯示，復星國際共獲得11家大型機構投資者認購，包括：中國人壽（海外）、太平洋保險、美國國際集團（AIG）大股東、新加坡投資公司（GIC）、首域投資，被評為陣容強勁的基礎投資者。
機構投資者普遍認為復星集團的業務構成類似于香港藍籌股和記黃埔（0013.HK），屬于綜合類公司。從1992年成立至今，復星系已經涉足生物制藥、鋼鐵、房地產、信息產業、商貿流通、金融等多個領域，直接、間接控股和參股的公司逾100家，并且還是3家內地上市公司的第一大股東，此外，復星集團還擁有H股上市的上海復地（2337.HK）及招金礦業（1818.HK）的股份。
華彩認為，復星國際香港上市，是資本整合產業、多元化投資的成功案例。回顧復星集團的成長史，我們能夠發現復星通過一系列資本整合，多元化投資來快速建立自己的龐大帝國，同時，復星在一步步建立自己帝國的過程中，依靠卓有成效的管控，不但實現了帝國內多產業，多企業的良性協同運作，而且凸顯了集團化運作的價值，延續了復星帝國的輝煌。
相比很多企業在對內部不同產業，不同企業的管控方面的蹩腳表現，陷入“管控不力”的泥潭之中甚至分崩離析的諸多實事，我們對復星借力成功管控延續輝煌的能力和智慧更是平添幾分贊許和敬意。對于多元化集團來說，其最大的挑戰就是如何把各種資源進行有效的整合和管控，以實現1＋1>2的協同和增值效應，并保證集團在統一戰略的指導下，快速、健康的發展。
顯然，復星集團已經找到了“借力管控延續輝煌”的秘訣。
秘訣一：戰略管控統領全局
復星集團一貫的戰略目標是：打造投資+管理提升的綜合類企業集團，這次在香港整體上市，體現了復星打造投資+管理提升的綜合類企業集團的思路。多年來，復星的具體做法是：通過建立系統的研究能力、奉行嚴格的投資標準和決策程序以及把握最佳的進入時機來體現持續發現并把握投資機會的能力。同時，通過建立與多產業管理相適應的管理架構、持續推動已投資企業實施精益管理、系統控制多產業運營的風險來獲得持續的超額回報。
第一，復星集團和子、分公司定位明確。
復星集團內部定位明確：復星集團是整個集團的資本中心和資金中心，必須形成良好的品牌、人力資源，持續優化提升下屬企業的管理服務能力；在復星集團領導下的各產業集團，則要在做強產品、做強企業的基礎上，積極參與行業整合，在做強基礎上逐步做大。這次“整個集團的資本中心”復星集團赴港上市，依然是郭廣昌通過并購加速產業整合的繼續。
第二，投資戰略保證公司業績穩定增長。
“扎根中國，實現持續穩定的發展”是復星集團的主要經營理念之一，它的重點是發現高成長性的企業，同時對已投資的企業實現持續優化改良。最終目的是實現“低投入，同時又能獲得持續增長”。
復星的核心業務包括醫藥、房地產、鋼鐵、零售、金融服務等。從它的產業組合可以看出，它是回報期長，短結合業務組合。醫藥和零售，金融等業務回報期短，好處是在經濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現金流量也比較連續，能保證公司的現金流穩定和公司的業績穩定；鋼鐵和房地產業務投資回報期長，但是回報比較穩定且高。這種業務組合能保證復星穩定快速發展。它的這種投資戰略與和黃比較相似，和黃的思路是不同的業務有著不同的回報期，回報期短的業務，例如零售和酒店，回報期長的業務，例如基建和電力，他們彼此結合，保證企業正常快速發展。
另外，為了獲得穩定的投資收入，在復星和黃的投資戰略安排中，還采取了分別投資于不同地域同一業務的方式。比如復星的醫藥和鋼鐵產業就遍及全國很多地方，“和記黃埔”的貨柜碼頭業務，從上個世紀90年代初開始，便開始不斷向海外擴展，之后的數年里，“和黃”就已經將其貨柜碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區。
第三，兩個投資標準缺一不可。
按通常的慣例，集團要創辦一個新項目，首先是由董事會找幾個人調查，研究新項目的市場空間，然后出資，最后招個總經理就開始干了。而在復星卻不同，一件事要不要做，一個項目要不要投資，復星的標準有兩條：一是從事的行業、開發的產品有沒有機會做到前三名，這是從產業的角度看的。二是企業是否擁有國內一流的團隊，去實現經營目標。二者缺一不可，否則再好的機會他們也不去做。復星的程序是：在經過前期調研和初步決策后，接下來是把同領域內的能人找過來，讓他們談談復星能不能辦這家公司。如果能，復星會組織兩個或更多的團隊去論證并分別聽取他們的意見，復星只要判斷他們說的對不對就行。這兩者的差別是復星主要發揮決策作用，至于如何做事，則是復星選的團隊考慮的問題。
復星的醫療器械產業就經歷了這么一段嚴格的考驗。復星實業總經理汪群斌在1997年時就看好這個行業，但是直到2000年他們找到一個非常優秀的團隊時才開始涉足。在復星看來，好的團隊比產業機會更重要。有了好的團隊，產業機會總是有的；但如果團隊沒有抓住，即使你抓住了現在的產業機會，將來也會失去。因為企業競爭實際上就是人的競爭，沒有人就缺乏核心競爭力。就像再好的行業也有很差的企業，再差的行業也有好的企業。
第四，投資決策權放給最專業人士。
在復星，為了避免外行領導內行，團隊管理流于原則，也為了解決集體領導下最不熟悉情況的人在作決策，而專業化的意見無法得到及時采納的問題，復星采取了分工授權的團隊管理方式，決策權下放給了最專業的人士。這使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實現了決策的群體智商高于個人智商。這就是使復星失敗的絕對值盡可能小的重要原因，也是“復星系”茁壯成長的根源所在。
在復星的團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業那部分人的意見。目前，復星董事會有7人，對于房地產3人是內行，4人是外行。若一人一票，決策某塊已經經專業人員鑒定過的地，投票結果可能是4：3，有4人投反對票，原因可能有以下幾點：1.謙虛，知道自己不懂，所以棄權；2.負責，認為自己沒想明白對公司有利的事就反對；3.自私，涉及到公司外更多的個人利益，或被收買。最后結果表現為在這次決策上尊重了非專業人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，4個非專業人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由3位專業人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這4個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。這一決策機制中，最大的尊重了專業人士和一把手的決定，同時又兼顧了專業外的風險，考慮了可能的解決方案。
華彩認為，第一，復星這種投資戰略是科學的。因為，如果公司的業務大部分是回報期短的業務，盈利波動就會非常大。如果公司的業務大部分是回報期長的業務，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是將不同回報期的業務進行組合，以實現回報期上的風險分散。第二，它的投資標準抓住了投資成敗的關鍵。因為，只有選對了正確的項目和正確的人，才能實現目標。
秘訣二：科學治理結構搭建管控平臺
第一，董事會行使監管權力，并通過三個保障對董事長，總經理進行透明授權。
復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。這樣做的好處在于：干部得到充分授權，但明白行使權力的過程是有人監督的。有抄送件的人不干預其決策，但要了解決策過程。
復星的授權跟國企不同，國企授權非常多，是規定可以干哪些事。在復星，只規定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。
第二，建立出資人代表管理機制，實施有效監控。
復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。
在復星的管理體系中，對于產業板塊和產業公司層面的經營者有著系統的績效管理辦法。但是，任何復雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎管理數據，必然消耗更多的管理資源，沒有相應的基礎管理支持系統配合，這套機制將難以實現。
復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。
復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監督功能，還具有服務功能，因此與專業的管理團隊之間的溝通和協調顯得尤為重要。
在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。
華彩認為，復星很好的解決了分權和集權的矛盾問題。一般來說，很多企業是一放就散，一收就死，所以如何保持放權和集權的平衡問題，是讓很多集團頭疼的事情。尤其是對分權后的公司進行管控。我們認為，企業要想進行有效管控，首先要搭建一個管控平臺，這個平臺就是公司治理結構。
秘訣三：高明人力管控，管好最寶貴資源
高速成長必然面臨人才瓶頸，尤其是在高端人才奇缺的中國，這幾乎是所有中國高成長企業的通病，而一旦邁不過這一關，企業就將止步不前，在商海中不進則退。那么，一路狂飆的復星，是如何貫徹人才引進是一種投資行為的理念，并如何取得人才投資的最高收益率呢？
第一，復星把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。以前企業丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產，在企業資產表中建立“人才報表”。要像保管有形資產一“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現人力資源的最大限度地開發、管理和維護，并使人才不斷保值增值。近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。
第二，把引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。因此人才養護就對留住人才顯得非常重要。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。
第三，為了盡快構建復星的人才資源高地，復星制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位的“人才培養計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設計劃，也就是關鍵崗位的接班人培訓計劃。在這套計劃中，每個關鍵崗位，他們都會選擇１到３位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規劃3~5年的發展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應任務。復星每年還拿出約占工資總額4%的培訓費用，專門成立了自學成才獎勵基金。在薪資方面，復星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。
第四，通過讓管理層持有部分股權的方式來達到管控的目的。現在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業務做上去。
“復星醫學”的股份就是這樣安排的。該公司原本為“上海復瑞房地產開發經營公司”，后轉向做診斷試劑，于2002年11月進行增資，“復星實業”增資8075萬元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬元和300萬元，分別占2%和3%的股權，將“復星醫學”的注冊資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復星實業”的副總經理，同時還是“復星長征”的總經理。而“復星長征”，原本由“復星實業”直接持有75%的股權。為了將作為總經理的朱耀毅的利益與“復星長征”保持一致，“復星實業”在2005年6月份將持有的“復星長征”75%股權以賬面值5721萬元轉給了“復星醫學”，由于朱耀毅持有“復星醫學”3%的股權，這樣他也就間接持有“復星長征”的股權。此外，在“復星朝暉”、“復星藥業”等企業中，我們也發現“復星實業”及其關聯公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。
華彩認為，對企業的管控，歸根到底都是對人的管控。所以，怎樣吸引到優秀的人才，并把人才管控好，將會影響一個企業的命運和前途。復星已經給我們做出了回答。首先，要改變對人的看法，既由把人當成本改為把人當資產；其次，要把人才和企業打造成利益共同體；最后，要有科學的人力資源規劃。
總的來說，復星集團對內部產業和企業的管控是很成功的，它的很多經驗值得我們思考和借鑒。我們希望中國涌現出越來越多的“復星”，依靠管控實現“復興”之夢，走上“復興”之路，在中華民族偉大“復興”的征程中做出更多的貢獻。
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