2007年8月22日，奇瑞公司第一百萬輛汽車在安徽蕪湖下線，這是中國汽車工業史上第一個突破百萬輛的自主品牌，也是繼兩個大眾、上海通用、廣州本田之后，又一家晉級汽車行業“百萬輛俱樂部”的企業。
1999年12月18日，第一輛奇瑞風云下線，當時的奇瑞汽車公司還未獲“準生證”。
當時不被看好的奇瑞自此走上了迅速擴張的“裂變”歷程。2006年3月，奇瑞第50萬輛汽車下線；2007年8月，第100萬輛下線。從0起步到100萬輛，奇瑞僅用了不到8年時間，創出國內轎車企業成長的最快紀錄。
如今，奇瑞汽車已躋身于中國十大汽車廠家之列，并成為中國轎車出口的主力軍。今年前7個月，奇瑞銷售了232785輛汽車，在中國十大汽車廠家中排名第七，在十大轎車廠家中排名第四，進入中國轎車生產廠家第一陣營。不過，與迅速增長的產銷規模相比，奇瑞更令人驚訝的是最近三個月國際化擴張的步伐。5月，奇瑞與以色列量子公司達成年產15萬輛奇瑞轎車的合資協議，預計2008年建成投產；7月與美國克萊斯勒公司達成合作協議，共同研發和生產克萊斯勒品牌汽車；8月6日與意大利菲亞特汽車簽訂《諒解備忘錄》，商定雙方共同投資成立合資公司；8月10日，奇瑞又與伊朗最大的汽車集團IRANKHODRO、加拿大投資公司SO·ITAC三方在蕪湖簽署協議，共同投資3.7億美元在伊朗建立合資工廠，生產QQ6等奇瑞車型，設計最大年產能為20萬臺。奇瑞從2001年就開始出口，目前產品銷售遍及56個國家和地區；奇瑞已在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、印尼、烏拉圭等6個國家建立了7個工廠，目前還有更多的海外工廠正在籌建中。
總之，不管是在國內，還是在國外，奇瑞雙雙捷報頻傳。
經過對奇瑞長期的跟蹤研究，華彩發現黑馬奇瑞在中國汽車市場快速成長為第一軍團，并通過國際化合作成功進軍國際市場，在發展速度和發展質量之間保持了出色的平衡，其中最大的因素就是奇瑞在飛速發展的同時，對自己進行了成功的管控。這一點尤其難能可貴，因為對于很多快速發展的企業，往往因為管控不到位，倒在快速擴張的路上，而奇瑞卻是借助管控飛馳在跨越式發展的高速路上。
可以看出，奇瑞通過與國際一流企業開展資本與技術合作，全面進入全球市場。奇瑞的國際合作遍布整個產業鏈，在研發與零部件領域和著名汽車公司都開展了戰略合作，目的是學習世界先進經驗、開拓海外市場、擴大奇瑞核心技術影響力，以及提升奇瑞的品牌價值。這種合作已經超越了過去中國企業慣用的“市場換技術”的策略，現在正在形成“市場換市場”的格局。
很明顯，年輕的黑馬奇瑞正在探尋一條新的跨越式發展和新的國際化合作之路。睿智的奇瑞當然知道，這條路上可能是黃金萬兩，但也可能是荊棘遍地，所以，奇瑞在快速發展挖掘黃金的同時，充分發揮管控的威力成功避開險阻，實現“快而不亂，井然有序”的戰略目標。
一、研發管控方面
奇瑞采用“以夷制夷”的研發模式進行研發管控。“以夷制夷”的研發模式是：奇瑞基本上把新產品開發“切”成了若干個環節，然后把不同的環節“發包”給不同的國外公司做，這樣，奇瑞就以不大的代價，把自己變成了外國人的“老板”，而且在產品開發的流程中還可以讓外國公司挑外國公司的毛病，具體來說就是，奇瑞的新產品開發基本上是用意大利的造型，用日本的工程設計，然后再讓德國公司進行質量把關。這也是一種讓國外公司管“兩頭”，奇瑞自己管“中間”的方式，即汽車市場的流行趨勢、汽車造型由人家做；設計分析及樣件的試驗，由奇瑞自己做，樣品、樣件的制作，零部件和整車的試驗以及工裝，奇瑞有能力也必須自己干；最后，請外國公司來進行產品的質量把關。
同時奇瑞也在健全自己的研發體系。奇瑞建立了以汽車研究總院為中心的一個研發體系。奇瑞公司建立了以汽車工程研究中心為核心，與上海、北京等國內研究院，東京、柏林等海外研究為支撐點，包括同時兼顧與國內大專院校、科研院所展開合作的產品研發體系。目前已形成了整車、動力總成一套的專門體系，建立了自己的數據庫。
二、生產管控方面
奇瑞建立質量管理體系并進行“本土化”改造，對生產實施有效管控。在奇瑞的日常管理中，已經采納和建立了TPS、六西格瑪等優秀的管理思想及ISO9001、ISO／TS16949等全球先進汽車制造商采用的質量控制體系。早在2001年2月，奇瑞就通過了由國家轎車質量檢測中心質量認證體系中心組織的ISO9001體系認證，2002年8月，奇瑞又通過了德國萊茵公司的現場審核，成為國內首家通過ISO／TS16949標準認證的整車制造企業，而ISO／TS16949是目前國際上最嚴格、最先進的汽車生產質量控制體系。但是，奇瑞對這些管理思想和質量控制體系，并沒有生硬地“照搬照用”，而是結合實際情況進行了“本土化”改造。以豐田精益生產方式（TPS）為例，TPS于1982年就開始在國內某些汽車企業中推行，但成效一直不理想。于是奇瑞決定在推行TPS上獨辟蹊徑，奇瑞從日本三菱汽車聘請了寺田真二為顧問并組織了一個TRMS小組全面推行TPS.寺田真二顧問帶領TRMS小組選擇B11（即“東方之子”）生產線為現場試點推行精益生產管理方式，針對員工不及時解決問題以及解決問題不能持續等方面的毛病，提出了一系列改進措施。
由于將先進的管理思想和質量管理、控制體系靈活地運用到生產現場，在反映一個汽車生產企業生產水平的三大指標質量、效率和成本方面，奇瑞與目前國內的合資企業相比已經在同一水平。
三、供應商管控方面
一方面，通過參股和控股供應商的方式加強對供應商的控制。奇瑞目前參股控股的零部件企業有30多個，涉及到很多方面，對這些關鍵零部件供應的企業進行管控為企業進一步發展奠定了基礎。
另一方面，搭起采購質量新的控制體系對供應商進行控制。奇瑞成立了現場批量科、發動機科、項目科等新建制，對所有進入奇瑞的零部件質量開始進行細分性控制。機構細化了，職責細化了，考核強化了，零部件質量開始得到改善。
2006年初，奇瑞成立索賠科，專門負責分析銷售部門的索賠情況，厘清因供應商質量問題而造成的賠付。此外，為了加強供應商管理，奇瑞還制定了更加完善的供應商管理手冊，條款多達180多條。具體來說是強化了獎懲制度。比如針對安全件的供應商如果造成奇瑞停線一分鐘應該罰多少錢等，都制定了清晰的條款。對于罰款這種方式，徐愛民考慮了很久，合資企業對供應商不實行罰款，而是實行紅黃牌制度，兩次紅牌便取消供應商資格，“開始我也不想罰款，但我發現奇瑞很多供應商的基礎差，不罰款不能推動他改進”。
四、財務管控方面
奇瑞建立全新財務管控體系。奇瑞建立SAP系統并不斷優化。實現了如下功能：
1、細化財務自動記帳體系，優化料費核算。SAP是財務業務一體化的系統，為了準確核算料費成本構成，必須對物料的評估類進行重新定義，相應需要進行科目的調整和庫存的初始。奇瑞的科目體系，特別是物料自動記帳的科目規劃因歷史原因要進行重新梳理和定義，大量的物料移動類型和業務種類都帶來很大的難度。通過這個項目，徹底梳理了奇瑞的財務自動記賬體系，實現了準確的財務核算。
2、利潤中心初始。為了配合奇瑞SBU的業務體系，漢普實施了SAP系統的利潤中心模塊，搭建起整個內部考核和模擬市場機制的信息系統。通過利潤中心與各業務的高度集成來平行記帳，實現用于SBU考核需要的管理報表。系統啟用前將涉及各SBU的資產、存貨和各類科目進行了初始和拆分，目前能夠出具SBU平衡的財務報表，準確評估SBU經營業績。
3、優化制造費用核算。奇瑞的工藝路線在系統上線后就基本沒有做什么改變，由于企業的飛速發展，標準作業量和實際相差較多，常此以往對差異分析也就失去了意義，成本控制沒有了衡量標準。工藝路線是作業成本歸集的基礎數據，而原來作業成本沒有進行分割，看到的只是各項費用的總和，不便成本分析。優化后對各項作業成本進行了分割，實現了汽車整車制造準確的制造費用核算。
4、實現了單車實際成本核算。漢普通過啟用物料分類帳來實現單車成本核算，物料分類帳實施被認為是SAP實施的難點中的難點。采用物料分類帳后，SAP將依據每個零件號建立收發存明細，也包括采購差異明細和生產差異明細，月底系統自動實現差異到零件號的分攤。同時通過物料分類帳來反映整車或各自制半成品實際的組件成本，實現所謂的實際成本還原。
五、人力資源管控方面
奇瑞建立了完善的人力資源管控體系。
首先，以海納百川的胸懷廣攬人才。短短幾年，奇瑞公司從無到有，人員從少到多，到2003年底已達8500多人。他們的來源廣泛，只要愿意只要有能力只要是可造之才，不唯年齡、學歷、背景，奇瑞都以海納百川的胸懷延攬各種人才。借國內國有大型企業改革之機，就以“精彩的事業”、“真摯的情感”吸引了一大批一汽、二汽等汽車相關企業的老專家、管理和技術精英。
奇瑞公司現已同國內近100所高校、省內外近200家中等職業學校保持常年合作，到目前已錄用了1000余名本科生；現員工中平均年齡不到24歲，大專以上學歷占40%以上，他們成為奇瑞公司得以迅猛發展的生力軍。
其中有來自美國底特律福特公司高級顧問工程師(發動機資深專家)現任公司經管會領導、汽車工程研究院院長的美籍華人許敏博士、還有美籍發動機制造專家張林博士，德籍專家Opperman、·essia、Hagg，加拿大籍培訓師丁毅先生等等，他們的加盟，無疑帶來了國際最先進技術與管理，促進了奇瑞公司與國際同步發展。
公司在引智方面積極同蕪湖市政府和安徽省政府的引智工作部門積極配合，借助“外腦”，成功利用引智完成項目22項，來公司工作專家近40余人次。其中德籍專家伍德阿斯特先生由于工作出色而獲得“黃山友誼獎”；日籍專家寺田真二先生的TRMS小組在現場管理、稼動率提高等方面成績蜚然，成為同行佳話。
其次，以持續的學習培養人。作為現代化的企業，學習是企業、員工永久的使命。奇瑞公司的學習理念是：“建校園式工廠，創學習型組織”。公司要求員工參加新員工培訓、崗前培訓、在職培訓等各類培訓，提供了企業文化培訓、專業技術培訓、語言培訓等各類培訓機會。在人才隊伍培訓方面，公司作出了大量的投入，僅2003年公司出國培訓即達156人次，其中有80多人次在國外的培訓時間長達1-2年，國內培訓有43148人次。
公司還通過建立10000多平米的研發實驗基地，設立博士后科研工作站，成立汽車工程研究院，與海外著名公司合作開發產品，聘請一批國內各大汽車廠的退休專家和海外汽車專家以名師帶徒等形式在工作中培養公司員工。
最后，以富有競爭力的薪酬福利和個人發展體系留住人。不僅在員工招聘時不以學歷、身份論，在日常的員工使用與管理中，也堅持以能力、業績為導向，在收入分配、晉升等激勵機制方面向關鍵崗位、技能強的員工傾斜；同時對員工實行動態管理，實行定期業績考核與技能狀況分析，對優秀員工進行晉升，對落后員工實行淘汰；對高級管理類崗位實行一年一聘。建立中央人才庫與后備領導干部庫，動態管理公司重點人群。堅持嚴格考核與積極工作輔導相結合，要求各級領導在對員工考核時，需要進行充分的溝通交流與業務輔導。
實行以崗位為基礎，綜合考慮員工技能和業績的薪資制度且靈活務實，穩中有動。跟蹤國內外市場，開發出適合自己的薪資結構與動態的薪資水平。堅持短期激勵與長期激勵相結合，專項的月度績效考核結果和月度獎金直接掛鉤，年度考核結果和年終獎勵及晉升、任免提拔建立聯系；建立期權、期股的激勵機制，使公司員工的勞動聯合與資本聯合有機結合起來，增強了人才對公司長期發展的關切度和管理參與度；設立了住房、購車、休假、保健、子女教育等自助餐式福利。
針對公司不同人群(銷售、研發、生產、管理)開發了不同的薪資激勵方案。
員工成長路徑旨在建立員工技能、業績與其崗位、崗級(崗位技能工資)和薪酬福利水平相一致的互動管理機制，以激勵和提升員工技能，促進工作績效，實現員工與企業同步發展的良性循環。
但是需要指出的是，奇瑞近期出現了較多的骨干人員離職現象，需要引起奇瑞足夠的重視，要抓緊時間找到問題的原因，從根本上解決問題。
從總體上看，奇瑞在管控方面已經做出了出色的工作，并從出色的管控工作中受益匪淺。一方面，奇瑞在保持跨越式發展的同時提升了自己的管控能力；另一方面，出色的管控能力又促進了奇瑞更好的發展，也就是說，奇瑞在管控和發展之間已經形成了良性的循環，找到了二者平衡發展，齊頭并進的支點。
隨著奇瑞規模的快速擴大，尤其是國際化步伐的加快，其在管控方面面臨的問題會更加突出，因此我們建議奇瑞在以后的發展中要經常對自己的管控能力和水平進行檢查和評估，及時發現存在的不足和問題，該完善的要及時完善和改進，該打破的要果斷出手，該建立的要毫不猶豫，唯有如此才能打造自己長青的基業。
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