對(duì)于全球范圍內(nèi)的鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，“礦鋼一體化”時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
我國(guó)的鋼鐵企業(yè)順勢(shì)而動(dòng)。一方面，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，鞍鋼投資14億元，建設(shè)了胡家廟鐵礦，建設(shè)規(guī)模達(dá)到1000萬(wàn)噸/年；唐鋼投資18.7億元，建設(shè)司家營(yíng)鐵礦，建設(shè)規(guī)模達(dá)到700萬(wàn)噸/年，資源儲(chǔ)量占冀東鐵礦資源的一半左右；福建紫金礦業(yè)公司遠(yuǎn)到新疆富蘊(yùn)縣開發(fā)蒙庫(kù)鐵礦，投資4.5億元進(jìn)行礦山建設(shè)，預(yù)計(jì)年產(chǎn)鐵精粉40萬(wàn)噸等等。另一方面，2005年以來(lái)，中國(guó)海外開礦步伐加快。寶鋼在巴西和澳大利亞分別組建了寶華瑞、寶瑞吉公司，由此取得每年600萬(wàn)噸和1000萬(wàn)噸的鐵礦石供應(yīng)量。鞍鋼集團(tuán)擁有西澳洲庫(kù)里亞諾賽鐵礦項(xiàng)目的部分權(quán)益，首鋼總公司收購(gòu)了秘魯年產(chǎn)700萬(wàn)噸的馬科納鐵礦項(xiàng)目，昆鋼到越南開礦，武鋼集團(tuán)在澳大利亞年產(chǎn)1200萬(wàn)噸鐵礦石的威拉拉項(xiàng)目中擁有10%的權(quán)益等。
國(guó)外的鋼鐵企業(yè)也頻繁出手。日本鋼鐵企業(yè)通過(guò)各種方式，直接或間接地參股了巴西、澳大利亞、加拿大、智利乃至印度的鐵礦，韓國(guó)鋼鐵企業(yè)也雄心勃勃進(jìn)軍國(guó)際鐵礦石資源。在澳大利亞24個(gè)主要鐵礦中，8家有日本公司作為重要股東，其余16家鐵礦也都有日資參股。日本新日鐵、三井、住友控制羅布河公司43%的股份；三井財(cái)團(tuán)在澳大利亞、巴西、印度及加拿大等國(guó)擁有鐵礦石資源4087萬(wàn)噸/年；JFE與必和必拓的鐵礦合資公司西澳皮爾巴拉地區(qū)揚(yáng)迪礦開發(fā)W-4礦床，按其協(xié)議，每年將向JFE發(fā)運(yùn)礦石1600萬(wàn)噸，期限長(zhǎng)達(dá)11年。韓國(guó)鋼鐵企業(yè)也在雄心勃勃進(jìn)軍國(guó)際鐵礦石資源，今年在海外資源開發(fā)投資達(dá)31美元，比前幾年有明顯的提高。2003-2005年韓國(guó)企業(yè)的國(guó)外資源開發(fā)投資為6.7億美元、7.8億美元和9.2億美元。投資地區(qū)主要集中在中亞和東南亞，如烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、印尼和越南等。
華彩發(fā)現(xiàn)，整個(gè)世界的鋼鐵行業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入“礦鋼一體化”時(shí)代。“礦鋼一體化”時(shí)代來(lái)臨是歷史的必然，是競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)特點(diǎn)發(fā)展導(dǎo)致的結(jié)果。讓人欣慰的是，國(guó)內(nèi)的鋼鐵企業(yè)已經(jīng)置身這一“礦鋼一體化”的大潮中，并積極應(yīng)對(duì)且有所作為，但與此同時(shí)，鋼鐵企業(yè)在內(nèi)部管控方面將會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)，如果管控失敗，則一體化將失去意義，戰(zhàn)略目標(biāo)也只是南柯一夢(mèng)；如果管控成功，則基于產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上的一體化戰(zhàn)略將把企業(yè)帶入一個(gè)“藍(lán)海”的境界。
我們經(jīng)過(guò)研究還認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)“礦鋼一體化”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它們應(yīng)當(dāng)在追求鐵礦石貿(mào)易中鋼廠和礦山實(shí)現(xiàn)雙贏的同時(shí)，進(jìn)一步向深度延伸，形成礦山、海運(yùn)、鋼廠或礦山、海運(yùn)、貿(mào)易商、鋼廠的利益共同體，實(shí)現(xiàn)各方共享利益。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈越短波動(dòng)就可能越大，縱向一體化成為很多追求穩(wěn)定盈利的中國(guó)鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略。
當(dāng)然，這個(gè)更長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化應(yīng)該是下一步發(fā)展的方向，我們暫且不論，先把重點(diǎn)先放在中國(guó)鋼鐵企業(yè)進(jìn)入“礦鋼一體化”時(shí)代的原因及背景分析中。
中國(guó)“礦鋼一體化”時(shí)代形成的主要原因和背景如下：
第一，國(guó)外鐵礦石出口大國(guó)有了“戒心”，導(dǎo)致鐵礦石進(jìn)口成本會(huì)越來(lái)越高。
2006年8月，印度鋼鐵聯(lián)盟主席致信給總理辛格指出，如果鼓勵(lì)鐵礦石出口，封殺鋼鐵出口，會(huì)使印度的競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移給中國(guó)、韓國(guó)和日本，將使印度回到從前的殖民地經(jīng)濟(jì)，完全變成資源供應(yīng)國(guó)和制成品進(jìn)口國(guó)。今年年初，澳大利亞礦業(yè)企業(yè)EW·PP公司開始研究投資570億澳元建立鋼鐵廠，計(jì)劃規(guī)模達(dá)到4400萬(wàn)噸，包括3000公里的鐵路和12座高爐，嘗試邀請(qǐng)全球主要鋼鐵廠參與。4月，繼征收鐵礦石出口稅之后，印度鋼鐵業(yè)代表又提出將每年鐵礦石出口量限制在9000萬(wàn)噸以內(nèi)的要求，并建議政府逐步減少出口量，以保存國(guó)內(nèi)鋼鐵生產(chǎn)的原材料。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年1-5月份印度鋼鐵產(chǎn)量達(dá)到1740萬(wàn)噸，增長(zhǎng)16.67%。5月，巴西總統(tǒng)盧拉表示，巴西不能坐視中國(guó)鋼鐵工業(yè)的迅速發(fā)展，不能眼睜睜看著淡水河谷公司(巴西礦業(yè)企業(yè)，世界第一大鐵礦石出口商)將鐵礦石裝滿貨船，應(yīng)該加大投資新建鋼鐵廠，對(duì)外出口更多的制成品和半制成品。6月，巴西鋼鐵聯(lián)合會(huì)主席路易斯文森特在圣保羅表示，未來(lái)3年內(nèi)巴西將對(duì)鋼鐵業(yè)投入289億美元的資金，爭(zhēng)取在3到5年內(nèi)將把鋼鐵產(chǎn)量從目前的每年3090萬(wàn)噸提高到6600萬(wàn)噸。
由此可見，在鐵礦石生產(chǎn)大國(guó)，已經(jīng)出現(xiàn)了深深的憂患意識(shí)。一旦這種憂患意識(shí)逐步變成國(guó)家政策，中國(guó)鋼企必然面臨更加強(qiáng)烈的鐵礦石危機(jī)，進(jìn)口鐵礦石的困難會(huì)越來(lái)越大。
第二，對(duì)于鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，鐵礦石的重要性關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。
對(duì)于鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，鋼鐵最重要的兩大原料無(wú)非是鐵礦石和焦炭，企業(yè)如果沒(méi)有足夠的鐵礦石原料來(lái)源，不但生產(chǎn)成本會(huì)大幅上升，而且會(huì)失去生存的根本。
另外，鋼鐵企業(yè)還面臨被上游企業(yè)控制的危險(xiǎn)。鐵礦石巨頭最終的圖謀就是通過(guò)上游原料的控制和鋼鐵新技術(shù)的探索，增強(qiáng)對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈交易的話語(yǔ)權(quán)，打造一個(gè)新的利益分配格局。
第三，進(jìn)口鐵礦石資源價(jià)格上升太快，嚴(yán)重影響我國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力。日本大和證券(SMBC)預(yù)測(cè)，必和必拓和淡水河谷公司很可能贏得明年礦價(jià)再漲10%，紐曼山粉礦價(jià)格可能從81.72美元/噸升至89.89美元/噸，而之前預(yù)測(cè)的漲幅為5%。瑞銀預(yù)計(jì)在2008年4月1日至2009年3月31日的銷售年度，鐵礦石價(jià)格將上揚(yáng)25%。加上海運(yùn)價(jià)格暴漲，中國(guó)鋼企原料成本壓力可能長(zhǎng)期存在。
隨著利益爭(zhēng)奪的加劇，礦業(yè)巨頭很可能利用資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍鋼鐵業(yè)或兼并鋼鐵企業(yè)。屆時(shí)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的生存環(huán)境將更加惡劣。因此，在這樣的情況下，“礦鋼一體化”合理控制鐵礦石資源正是中國(guó)鋼鐵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然舉措。
事情往往就是這樣，任何一個(gè)舉措既有其優(yōu)點(diǎn)，也有其挑戰(zhàn)。很顯然，“礦鋼一體化”可以給鋼鐵企業(yè)帶來(lái)很多利益，但其對(duì)企業(yè)自身的管控能力提出了更高的要求。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)究竟如何對(duì)在國(guó)內(nèi)外參股，控股或并購(gòu)重組的企業(yè)進(jìn)行管控，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)只有成功的完成這個(gè)工作，才能實(shí)現(xiàn)自己“礦鋼一體化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
集團(tuán)企業(yè)的管控問(wèn)題千頭萬(wàn)緒，但我國(guó)鋼鐵企業(yè)的管控要重點(diǎn)解決如下問(wèn)題：
1、治理管控
在集團(tuán)管理的實(shí)施中，母公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對(duì)不同的子公司、從事不同業(yè)務(wù)的子公司采取不同的控制策略。對(duì)從事集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)、利潤(rùn)率大的、待發(fā)展的產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)的子公司，可以采取虛化子公司治理結(jié)構(gòu)的方式加強(qiáng)控制；對(duì)于集團(tuán)參股企業(yè)和僅僅以獲取利潤(rùn)為目的的子公司可以通過(guò)規(guī)范其法人治理結(jié)構(gòu)的方式以保障集團(tuán)的利益；而對(duì)介于二者之間的子公司可以適時(shí)采用操縱的方式以達(dá)到為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的目的。
對(duì)于實(shí)現(xiàn)“礦鋼一體化”的控股和并購(gòu)重組企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為應(yīng)該采用操縱的方式，即母公司通過(guò)操縱子公司的董事會(huì)，使子公司的發(fā)展符合母公司發(fā)展的需要；對(duì)于參股的企業(yè)，通過(guò)規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)達(dá)到母公司的管控需要。
不管子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何設(shè)置，有一點(diǎn)必須明確：子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是母公司有效防范風(fēng)險(xiǎn)的墻，但并不是隔斷集團(tuán)間管控關(guān)系的墻！
2、管控模式的選擇
管控模式對(duì)于集團(tuán)公司是十分重要的，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系。
一般來(lái)說(shuō)，有三種基本的管控模式。分別是財(cái)務(wù)型管控模式，戰(zhàn)略型管控模式和操作型管控模式。它們的特征分別如下：
對(duì)于鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們建議采用戰(zhàn)略管控型模式，主要特征是：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。
3、基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)管控
價(jià)值鏈理論由波特(E.Porter)在1980年代提出(見圖2)，后被逐漸應(yīng)用于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)分析。價(jià)值鏈理論認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中,并不是每一個(gè)鏈節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，而是來(lái)自某一個(gè)(或幾個(gè))特定鏈節(jié)的活動(dòng)。這些特定的鏈節(jié)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略鏈節(jié)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，尤其長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，歸根到底就是在這種戰(zhàn)略鏈節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。
同樣在1980年代，日本的戰(zhàn)略學(xué)家大前研一(Ohmae)提出了“行業(yè)成功關(guān)鍵因素”的理論，即各種行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素是不同的。把這個(gè)理論與價(jià)值鏈理論相結(jié)合則可以認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)自于該行業(yè)的某個(gè)(或幾個(gè))特定鏈節(jié)的優(yōu)勢(shì)，掌握了這些關(guān)鍵鏈節(jié)，就能在行業(yè)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以至壟斷優(yōu)勢(shì)。企業(yè)成功的關(guān)鍵就是要抓住這些行業(yè)關(guān)鍵因素/鏈節(jié)。這些決定企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵鏈節(jié)，可以是技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝，也可以是原料供給、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)規(guī)模、人員培訓(xùn)等等，視不同的行業(yè)而各異。
對(duì)于鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，要重點(diǎn)解決原料供給和生產(chǎn)規(guī)模兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，因?yàn)檫@兩個(gè)部分是鋼鐵行業(yè)成功關(guān)鍵因素，抓住了這兩個(gè)問(wèn)題，就抓住了整個(gè)企業(yè)的“命門”，解決了他們，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)比較順利，就會(huì)具有競(jìng)爭(zhēng)力。所以，推行“礦鋼一體化”，就是要解決原料供給問(wèn)題。
4、縱向一體化戰(zhàn)略及管控
縱向一體化是指集團(tuán)公司在其產(chǎn)業(yè)鏈上，向前后兩個(gè)方向延伸、擴(kuò)展的一種戰(zhàn)略，是前后相關(guān)產(chǎn)業(yè)或生產(chǎn)階段由市場(chǎng)契約關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。“礦鋼一體化”是典型的后向一體化戰(zhàn)略，后向一體化是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向上游方向擴(kuò)大。例如，肉類加工集團(tuán)公司并購(gòu)或新建畜牧場(chǎng)作為自己的下屬子公司；汽車集團(tuán)公司并購(gòu)或新建鋼鐵廠或輪胎橡膠廠作為自己的下屬子公司等等。
鋼鐵企業(yè)對(duì)礦石生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，主要是明確其分工，也就是明確并解決“你做什么，我做什么”的問(wèn)題，鋼鐵企業(yè)對(duì)于礦石生產(chǎn)企業(yè)，把它定位在原料供應(yīng)商的角色，保證自己的生產(chǎn)所需。
需要說(shuō)明的是，對(duì)于參股，控股或并購(gòu)重組國(guó)外的鐵礦石企業(yè)，我國(guó)的鋼鐵企業(yè)在管控中要注意所在國(guó)的法律和政府干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)，要提前做好攻關(guān)及相關(guān)工作，防范于未燃。
當(dāng)今世界，企業(yè)面臨的環(huán)境在變，技術(shù)在變，人們的思想觀念在變，唯一不變的就是變，而且變化的速度亙古未有。這就要求企業(yè)一定要與時(shí)俱進(jìn)，順時(shí)而動(dòng)，及時(shí)根據(jù)變化了的環(huán)境來(lái)調(diào)整自己的戰(zhàn)略和配套資源。鋼鐵企業(yè)要認(rèn)真應(yīng)對(duì)“礦鋼一體化”的時(shí)代巨變，及時(shí)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并在其中加強(qiáng)自身的管控能力，唯有如此，才能成就自己長(zhǎng)青的基業(yè)。
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