鄧正紅企業(yè)軟實力理論認為，企業(yè)軟實力的使命定位就是整合資源，是為了企業(yè)的生存發(fā)展。為此，鄧正紅先生遵循其創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理思想，按照“環(huán)境–資源–文化”三要素依次提升的未來生存戰(zhàn)略思維，以資源整合為落腳點，將企業(yè)軟實力劃分為五個層次，即趨勢預(yù)見力、環(huán)境應(yīng)變力、資源整合力、文化制導(dǎo)力和價值創(chuàng)新力。在這五個層次中，企業(yè)軟實力分別執(zhí)行不同階段的資源整合使命。
最低層次的資源整合是從過去到現(xiàn)在，即從過去軌跡中把握應(yīng)對環(huán)境變化之策，謀求環(huán)境生存和基本生存所要的資源，這條線路就是“趨勢預(yù)見–環(huán)境應(yīng)變–資源整合”，僅僅只能維持現(xiàn)實或短期的生存而已。
最高層次的資源整合是從未來到現(xiàn)在，就是用未來的眼光指導(dǎo)現(xiàn)在的經(jīng)營管理，為企業(yè)未來生存作準(zhǔn)備。所謂未來的眼光，就是立足于創(chuàng)造價值、創(chuàng)新價值，用獨特的價值理念來控制和引導(dǎo)當(dāng)前的資源整合，使資源整合超越利潤回報，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化，這是資源整合的最高境界，也是企業(yè)軟實力的最高形態(tài)。這條線路就是“價值創(chuàng)新–文化制導(dǎo)–資源整合”，這是鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意義上的企業(yè)未來生存。
企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生強調(diào)，企業(yè)軟實力是為企業(yè)未來生存服務(wù)的，企業(yè)軟實力戰(zhàn)略就是企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，弄清企業(yè)軟實力的“金字塔”構(gòu)成，就在于把握企業(yè)軟實力操作的方向，追求核心生存，追求價值創(chuàng)新，就是企業(yè)軟實力對資源整合的最高目標(biāo)。
按照鄧正紅企業(yè)軟實力理論，創(chuàng)新本身軟硬兼?zhèn)洌亲兣c不變相結(jié)合的核心生存力。作為軟的部分，創(chuàng)新是核心理念，反映了世界變化、變革的客觀規(guī)律，這是永恒不變的法則，是構(gòu)成企業(yè)軟實力的基石；作為硬的部分，創(chuàng)新是理念見之于行動的能力，就是創(chuàng)新行動、行為，其結(jié)果反映了市場瞬息萬變的需求，就是滿足顧客更多價值的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，普及創(chuàng)新理念，提升創(chuàng)新能力，是現(xiàn)階段企業(yè)保持活力，持續(xù)、健康、穩(wěn)定、快速發(fā)展的核心舉措。
縱觀現(xiàn)在日益白熱化的競爭，一些企業(yè)為走出盲目的戰(zhàn)略模仿困局，應(yīng)對日益加劇的同質(zhì)化競爭，開始思考突圍之路，企圖通過營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新或是產(chǎn)品創(chuàng)新的方式找到新的市場突破點。在此過程，有些企業(yè)的創(chuàng)新之舉雖然方式新穎，在短時間內(nèi)重新啟動了需求，但是這種舉措對于客戶而言，缺乏真正的價值創(chuàng)新，最終只是能曇花一現(xiàn)，很快被市場拋棄。正因為價值創(chuàng)新沒有獲得未來市場的認可，所以，這類企業(yè)并沒有自己真正的軟實力。
市場競爭，從根本上來說就是圍繞滿足顧客需求而展開的。正如菲利普?科特勒所指出的“顧客是價值最大化者”。因此，所謂的滿足顧客的需求，就是要為顧客提供最大、最多、最好的價值。企業(yè)既然是以服務(wù)于顧客為宗旨，而顧客對滿足其需求的東西又是有所選擇的，那么，企業(yè)所提供的東西要為顧客所接受，就必須為顧客創(chuàng)造出有“比較價值優(yōu)勢”的東西，即對顧客或消費者來說是有更多的實際用處、更好的使用功能、更大的利益滿足的東西。
菲利普?科特勒把企業(yè)間如何為顧客提供更多價值的競爭叫做“顧客讓渡價值”競爭。“顧客讓渡價值”是由三方面的因素構(gòu)成：一是整體顧客價值。這是顧客要求企業(yè)提供的完整價值，主要包括四個價值因素——產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象。二是整體顧客成本。這是顧客在獲得價值的過程中，將付出的主要成本，也主要由四種因素構(gòu)成——貨幣、時間、體力和精力。三是顧客讓渡價值。企業(yè)在價值競爭中為顧客提供的更多更好的價值。顧客最終獲得的讓渡價值是整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額，這可以用一個簡單的公式表示：顧客讓渡價值=（產(chǎn)品+服務(wù)+人員+形象）－（貨幣+時間+體力+精力）。
只要顧客的整體價值減去顧客的整體成本的差額部分越多，顧客所享有的企業(yè)為其提供的讓渡價值利潤或利益就越大。于是，企業(yè)就為顧客創(chuàng)造了更多的價值，在這樣持續(xù)的價值創(chuàng)造中，企業(yè)的軟實力就日漸積累，由此又影響更多的顧客和其他相關(guān)的利益者，企業(yè)軟實力對資源整合就進入高層次的良性循環(huán)和價值循環(huán)，企業(yè)硬實力在軟實力的作用下也會隨之做大做強。比如，沃爾瑪公司通過提供最完整的商品選擇和最周全的商品信息，使顧客的時間、精力和體力成本得到極大的節(jié)約同時，通過商譽、人員服務(wù)等的價值提升，使顧客獲得了更多的整體價值。這樣，一方面降低了整體成本，另一方面又增加了整體價值，顧客由此享有了更多的讓渡價值。沃爾瑪也憑價值競爭優(yōu)勢，一舉奪得2001年全球500強的頭籌。
從價值創(chuàng)新的角度看，企業(yè)的創(chuàng)新之舉是否切實可行，可以經(jīng)過以下四個步驟的檢驗：一是買方效用——商業(yè)創(chuàng)意是否包含了杰出的買方效用？這是企業(yè)軟實力對資源整合是否獲得成功的關(guān)鍵。二是價格是否能讓買方輕松償付？這是企業(yè)軟實力影響市場的基礎(chǔ)。三是企業(yè)是否能達到成本目標(biāo)以便在戰(zhàn)略價格基礎(chǔ)上獲利？這考驗著企業(yè)軟實力對資源整合的效率和效益問題。四是企業(yè)在價值創(chuàng)新付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙？是否從一開始就著手解決它們？這考驗企業(yè)走軟實力戰(zhàn)略之路是否堅定、執(zhí)著。
TCL鉆石手機的失敗就在于無法為消費者提供杰出的買方效用，對手機舍本逐末的價值重建很快就證明是錯誤的。從價值延伸的角度上，手機不可能如手表一樣，裝飾功能高于實用功能，綴滿鉆石的名貴手表可以提升佩戴者身份與品味，而同樣綴滿鉆石但使用質(zhì)量極差的手機卻不可能達到同樣的目的——盡管TCL鉆石手機原先鎖定的目標(biāo)客戶群是收入豐厚的社會精英，事實上證明，最終購買者卻是多數(shù)是愛好炫耀的中學(xué)生，這種反差式的諷刺冥冥中注定了鉆石手機走不了多遠的結(jié)局。
“紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋”。成功的商業(yè)創(chuàng)意閃現(xiàn)的是企業(yè)軟實力的智慧光芒，企業(yè)軟實力對資源整合，就是靠“心”靠“意”來點化，最終變成顧客所喜愛的產(chǎn)品和服務(wù)。所以企業(yè)軟實力之下的價值創(chuàng)新，應(yīng)該是真正能為顧客帶來實實在在的價值，或延續(xù)產(chǎn)品的使用屬性，或創(chuàng)造新的產(chǎn)品使用價值，而不是炫目一時卻無法為顧客帶來實際效用的所謂創(chuàng)新。
企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，當(dāng)一個市場陷入停滯之時，除了增長明顯放緩之外，行業(yè)的競爭也會隨之變得激烈起來，利潤隨之迅速走低。在這種情況下，企業(yè)必須將經(jīng)營的重點轉(zhuǎn)向自身的軟實力，通過價值創(chuàng)新的方式重建市場邊界，沖出競爭激烈、利潤低薄的紅海，開創(chuàng)一片無人爭創(chuàng)的藍海，這才是企業(yè)軟實力經(jīng)營的最高境界。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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