讓我們首先來(lái)回憶中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史。“文化大革命”結(jié)束后，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期效仿前蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制同時(shí)又受到長(zhǎng)達(dá)10年之久的“瘋狂政治”摧殘，中國(guó)僵化的經(jīng)濟(jì)體制面臨國(guó)民經(jīng)濟(jì)即將崩潰的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)，由此引出的問(wèn)題層出不窮，其中直接觸及到每一位中國(guó)城鄉(xiāng)居民切身利益的大事就是生存。
在城市，1979年，全國(guó)待業(yè)人員已達(dá)2000多萬(wàn)，這幾乎是新中國(guó)成立初期城市失業(yè)人員的5倍，其中回城青年700萬(wàn)，留城待業(yè)青年320萬(wàn)。而導(dǎo)致這一嚴(yán)重局面的最根本原因就是中國(guó)已經(jīng)幾乎沒(méi)有了個(gè)體和私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，一切勞動(dòng)力個(gè)體的就業(yè)都必須依靠政府來(lái)解決。按照中國(guó)在50年代解決400萬(wàn)城鄉(xiāng)勞動(dòng)力就業(yè)問(wèn)題的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，尚且需要企業(yè)和個(gè)人實(shí)行“生產(chǎn)自救”，在70年代末期如果不開放個(gè)人自謀生路的就業(yè)政策，僅僅依靠政府安置是幾乎不可想象的。
面對(duì)著這樣巨大的壓力，1979年2月召開的“文革”后第一次工商行政管理局長(zhǎng)會(huì)議，向中共中央、國(guó)務(wù)院做出報(bào)告并得到批轉(zhuǎn)，“各地可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要，在取得有關(guān)業(yè)務(wù)主管部門同意后，批準(zhǔn)一些有正式戶口的閑散勞動(dòng)力從事修理、服務(wù)和手工業(yè)者個(gè)體勞動(dòng)，但不準(zhǔn)雇工。”這是粉碎“四人幫”以后黨中央、國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)的第一個(gè)有關(guān)個(gè)體經(jīng)濟(jì)的報(bào)告。盡管這個(gè)規(guī)定做了種種限制，尤其是規(guī)定不準(zhǔn)雇工，但它畢竟為個(gè)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展開了綠燈。1980年，中國(guó)政府開始提出：“在全國(guó)統(tǒng)籌規(guī)劃和指導(dǎo)下，實(shí)行勞動(dòng)部門介紹就業(yè)，自愿組織起來(lái)就業(yè)和自謀職業(yè)相結(jié)合的方針”；1981年10月13日，中共中央國(guó)務(wù)院發(fā)布了“廣開就業(yè)門路，搞活經(jīng)濟(jì)，解決城鎮(zhèn)就業(yè)問(wèn)題的若干規(guī)定”，全國(guó)各地開始全面貫徹這一方針。在隨后的幾年里，在各個(gè)城市新組建了大批集體企業(yè)、合作企業(yè)并涌現(xiàn)了大量的個(gè)體工商戶。這便成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)復(fù)出后最早的存在形態(tài)，也是迄今為止中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最為廣泛的社會(huì)基礎(chǔ)中的重要組成部分之一。
在農(nóng)村，1978年，在極度渴望擺脫貧困的自發(fā)的力量驅(qū)使下，來(lái)自中國(guó)最底層的農(nóng)民終于以超乎尋常的勇氣，揭開了當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)史上具有里程碑意義上的一項(xiàng)偉大的實(shí)踐：在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上實(shí)行“包產(chǎn)到戶”。由于廣大農(nóng)村全面實(shí)行“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，使得種植業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率得到大幅度的提高，出現(xiàn)大批農(nóng)業(yè)剩余勞動(dòng)力，他們無(wú)節(jié)制地涌入大城市做工經(jīng)商。在城市幾乎沒(méi)有任何觀念和手段上的準(zhǔn)備之前，政府選擇了“離土不離鄉(xiāng)，做工不進(jìn)城”的策略安排，于是，從80年代開始，在廣大農(nóng)村出現(xiàn)了大批以勞動(dòng)密集型為主要特征的無(wú)資本金的新興小企業(yè)，被稱為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。溫州模式、蘇南模式和珠江三角洲模式成為這類企業(yè)的典型代表，并成為今天民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中最有活力的代表。
可見，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是在國(guó)民經(jīng)濟(jì)瀕臨崩潰邊緣時(shí)“自謀出路”而誕生的，是國(guó)家投資無(wú)力顧及時(shí)“放手搞活”的。是他們?cè)炀土嗽嫉氖袌?chǎng)，并使之不斷完善。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展到一定程度時(shí)，“計(jì)劃內(nèi)”的企業(yè)身不由己地進(jìn)入這一市場(chǎng)。這邊的加入必然伴隨著那邊的退出，于是舊體制被削弱，反過(guò)來(lái)幫助建立新體制。在這樣的發(fā)展過(guò)程中，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從“非法”到“適度合法”到“合法”到“補(bǔ)充”到成為了“重要組成部分”.民營(yíng)企業(yè)逐漸從體制外因素成長(zhǎng)為體制內(nèi)的成長(zhǎng)力量，從市場(chǎng)化改革的受益者成為市場(chǎng)化改革的推動(dòng)者。
毫無(wú)疑問(wèn)的是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從過(guò)去經(jīng)濟(jì)的邊緣角色成為今天的主導(dǎo)角色。而回顧他們的成長(zhǎng)歷程，民營(yíng)企業(yè)從總體上講之所以成功，全在于適應(yīng)了轉(zhuǎn)型初期的大變化格局，當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)混沌初開，到處都充滿發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)。那也是一個(gè)短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)想生產(chǎn)什么，就能賣掉什么。另一方面，由于自身的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單純、決策鏈短，民營(yíng)企業(yè)又具有比國(guó)有企業(yè)靈活得多的應(yīng)變機(jī)制。于是，當(dāng)國(guó)有企業(yè)被各種原因捆綁起來(lái)的時(shí)候，當(dāng)外資企業(yè)還不適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)家堅(jiān)信“膽量就是第一生產(chǎn)力”，勇做“第一個(gè)吃螃蟹者”，憑著一種執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)精神和機(jī)敏的商業(yè)天賦，沖到了最前面——他們掘到了事業(yè)的第一桶金，或者說(shuō)他們活下來(lái)了；而且，有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)活得還很不錯(cuò)，企業(yè)的效益也一直是以一種非�？焖俚乃俣仍谠鲩L(zhǎng)。
從企業(yè)生命周期來(lái)說(shuō)，中國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了“學(xué)步期”這樣一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)期。美國(guó)學(xué)者愛(ài)迪思在《企業(yè)生命周期》一書中曾經(jīng)詳細(xì)地論述過(guò)學(xué)步期企業(yè)面臨的很多問(wèn)題。但總的說(shuō)來(lái)，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)面臨的最為突出的問(wèn)題就是快速成長(zhǎng)帶來(lái)的管理滯后。學(xué)步期的前面是嬰兒期，那是一個(gè)求生存的時(shí)期，怎么樣做好經(jīng)營(yíng)工作以使企業(yè)活下去是那個(gè)時(shí)期企業(yè)面臨的最重要的任務(wù)，或者說(shuō)企業(yè)家平時(shí)的主要工作就是對(duì)各種各樣的危機(jī)進(jìn)行管理。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入學(xué)步期以后，他就會(huì)突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在面臨的是管理的危機(jī)。管理成為了現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
以筆者咨詢過(guò)的一家汽車配件生產(chǎn)企業(yè)為例。這家企業(yè)94年才成立，當(dāng)時(shí)員工就100多人，銷售額也就幾百萬(wàn)。但僅僅過(guò)了10年，公司的員工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到3000人，銷售收入將近4個(gè)億�，F(xiàn)在公司上上下下的感覺(jué)就是管理跟不上。高層自己覺(jué)得：“企業(yè)剛開始150個(gè)人，管理還有余地，一竿子就能捅到底，現(xiàn)在感覺(jué)就有點(diǎn)管不過(guò)來(lái)了。這一點(diǎn)在2002年公司達(dá)到2000人后就特別明顯。”
中層干部也說(shuō)：“這個(gè)企業(yè)是廠長(zhǎng)一開始建起來(lái)的，剛開始是哪個(gè)工人他都認(rèn)識(shí)；現(xiàn)在企業(yè)大了，他根本就管不過(guò)來(lái)了，因?yàn)楣?000人的辦法和管300人的辦法是不一樣的�！蹦欠N管不過(guò)來(lái)的感覺(jué)在學(xué)步期的民營(yíng)企業(yè)中特別明顯。這種感覺(jué)甚至使得他們不敢進(jìn)一步發(fā)展。曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)家給我講：“現(xiàn)在我就是看見了機(jī)會(huì)，我都不敢做。我甚至不希望企業(yè)發(fā)展速度太快了。因?yàn)榫褪乾F(xiàn)在這個(gè)公司，我都已經(jīng)感覺(jué)管不過(guò)來(lái)了�！�
其實(shí)學(xué)步期的企業(yè)家也都有自己在管理上的一些土辦法，這些土辦法也取得了一些效果，否則企業(yè)也不會(huì)發(fā)展得這么快。但到了這個(gè)階段，這些辦法可能就都不靈了。比如，浙江臺(tái)州有位企業(yè)家，以前企業(yè)小的時(shí)候，每天早上他站在廠門口迎接著工人來(lái)上班，傍晚站在廠門口看著工人們下班，他能記住每個(gè)工人的名字，能看得出每個(gè)工人的臉上表情，是心情好的還是不好的，若是心情不好，他會(huì)找他們談心，了解原因，若是家庭等原因，他會(huì)幫助解決。但是，隨著公司在短短的六年時(shí)間里工人增加到了五百人，銷售產(chǎn)值達(dá)到了一億，他說(shuō)他再也不可能記住每個(gè)工人的名字，也不可能觀察到每個(gè)工人的情緒而找他們談話了，他感覺(jué)自己在管理上已經(jīng)是力不從心了。
有些土辦法甚至?xí)䦷?lái)嚴(yán)重的問(wèn)題。筆者曾經(jīng)接觸過(guò)一家迅速成長(zhǎng)中的電池生產(chǎn)企業(yè)�？偨�(jīng)理是國(guó)內(nèi)某著名大學(xué)的資深教授。如果聊到電池產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和發(fā)展趨勢(shì)，他講來(lái)是頭頭是道。但說(shuō)到管理，他唯一的管理手段就是罰款。企業(yè)制定了很多規(guī)定，無(wú)論違反什么規(guī)定，違反一次罰款10塊，第二次20元，累計(jì)到五次以后，就是每次直接罰款50元。罰款次數(shù)要到年底才能清零，結(jié)果半年不到，基本上每個(gè)工人都身背5次以上罰款，這樣哪怕再犯一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)都會(huì)扣50元。而工人一個(gè)月工資才6、700元，所以員工流失就比較厲害。更有意思的是，為了加強(qiáng)品質(zhì)控制，他給品質(zhì)部下達(dá)了罰款指標(biāo)。要求每個(gè)品管員每月必須查出15個(gè)毛病，如果沒(méi)完成任務(wù)，就處罰。如果查出毛病，則有獎(jiǎng)勵(lì)，比如被處罰人扣10元，那這10元就直接獎(jiǎng)勵(lì)給查出毛病的人。這下品管員自然很喜歡去罰款。但是，由于公司上崗前的培訓(xùn)并不夠，生產(chǎn)工人往往技能并不熟練就需要上崗。而現(xiàn)在又有這么多的罰款措施，他自然就很緊張，也就更容易出錯(cuò)。因此，有時(shí)甚至出現(xiàn)品管員一來(lái)，工人把電池藏起來(lái)，不給他們檢查的情況。企業(yè)品管員與生產(chǎn)工人的對(duì)立已經(jīng)到了非常嚴(yán)重的地步，歸根結(jié)底，都是由于這位教授總經(jīng)理所用的那套管理的土辦法。
那家汽配企業(yè)的董事長(zhǎng)也給我講：“我現(xiàn)在管理靠的就是一些土辦法。比如，我每月月初開一次會(huì)，對(duì)上月的工作進(jìn)行總結(jié)分析。一聽說(shuō)誰(shuí)做得不好，我當(dāng)場(chǎng)就讓他站起來(lái)，大聲批評(píng)他上個(gè)月怎么做得那么差，大罵一頓后，這樣下個(gè)月他肯定好了。我覺(jué)得這種方法能解決一時(shí)的問(wèn)題，但不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)計(jì)。這種辦法可以讓他們恐懼、害怕，但怎么提高他們的主動(dòng)性，怎么讓他們不要被動(dòng)地被我推著走，我是一點(diǎn)辦法也沒(méi)有�！笔聦�(shí)上，沒(méi)有企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)者）的推動(dòng)，事情就無(wú)法進(jìn)行，這也正是學(xué)步期企業(yè)的一個(gè)典型現(xiàn)象。
學(xué)步期的企業(yè)基本上都是創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)的企業(yè)，這有其歷史背景。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)企業(yè)成功地邁過(guò)了嬰兒期，使企業(yè)獲得了迅速的發(fā)展，自然也就在企業(yè)建立了很高的威信。很多企業(yè)的員工甚至都把創(chuàng)業(yè)者視為是“企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。但也正因?yàn)檫@樣一種崇拜，使得學(xué)步期企業(yè)的很多功能都集中在老板一個(gè)人身上。事無(wú)巨細(xì)都由企業(yè)家負(fù)責(zé)，大事小事都由企業(yè)家決定。中高層管理者自然也就形成一種被動(dòng)的思維方式，“老板說(shuō)了我就辦，老板不說(shuō)我不辦”。另一方面也可能是由于創(chuàng)業(yè)者不甘心授權(quán)，或者說(shuō)他還沒(méi)有真正學(xué)會(huì)授權(quán)。
授權(quán)是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程，愛(ài)迪思這樣描述創(chuàng)業(yè)者所面臨的矛盾與痛苦：“他想授權(quán)，又擔(dān)心失去控制。他所謂的授權(quán)，其實(shí)在內(nèi)心深處是‘只準(zhǔn)你們做那種我自己會(huì)做的決定'。但下面的人肯定很難領(lǐng)會(huì)他的深刻用心，同時(shí)由于在學(xué)步期企業(yè)里還沒(méi)有相應(yīng)的控制制度加以配合，授權(quán)的結(jié)果往往是分權(quán)，也就是大家自作主張、各行其是。而當(dāng)創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得下屬們的判斷、價(jià)值、需要和偏好沒(méi)有體現(xiàn)他的判斷、價(jià)值、需要和偏好時(shí)，就會(huì)覺(jué)得受到了威脅。由于創(chuàng)業(yè)者在嬰兒期是不需要授權(quán)的，所以現(xiàn)在由獨(dú)斷的集權(quán)向分權(quán)的突躍式跨進(jìn)，會(huì)讓他膽顫心驚，不得不把權(quán)力又想重新收回來(lái)。所以，他一直是在到底是集權(quán)還是授權(quán)的痛苦中搖擺�！�
正是因?yàn)閺钠髽I(yè)家那里開始就沒(méi)有明確的授權(quán)，所以學(xué)步期的企業(yè)就會(huì)表現(xiàn)出一種典型的權(quán)責(zé)不明的狀況：領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間、上級(jí)與下級(jí)之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間，各自有什么樣的權(quán)利和責(zé)任，均無(wú)明確界定。這樣自然帶來(lái)很多不正常的問(wèn)題，比如領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)劃分不清，工作交叉，容易造成多頭管理、工作混亂，亦使下級(jí)無(wú)所適從；比如部門職能和崗位職責(zé)不清、邊界不明，則使該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)，更容易造成部門之間和崗位之間的扯皮，影響相互之間的協(xié)作和配合，也會(huì)使員工覺(jué)得“對(duì)自己的工作很難有個(gè)完整的規(guī)劃，今天做這個(gè)、明天做那個(gè)，我自己都覺(jué)得很累”；又如上級(jí)和下級(jí)之間權(quán)限劃分不清，高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常越級(jí)指揮，就會(huì)給中層干部的管理帶來(lái)很大不便，就會(huì)出現(xiàn)“有的事情，高層已經(jīng)答應(yīng)了，中層卻不知道，搞得非常被動(dòng)”。
面對(duì)著這么多的問(wèn)題，學(xué)步期的企業(yè)家終于感覺(jué)到靠過(guò)去的人治是不行了，企業(yè)必須走上靠制度管理的軌道，必須用制度來(lái)明確大家的權(quán)利和義務(wù)，必須用制度來(lái)激勵(lì)和約束員工。為此，企業(yè)開始組織編寫各種各樣的制度�？梢坏⿲懫饋�(lái)，才發(fā)現(xiàn)決非自己想象的那么簡(jiǎn)單。首先，要對(duì)制度進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)就是一個(gè)非常困難的事情。有位經(jīng)理就很有感觸地給我講：“自己也能寫出一些制度，但怎么把他串起來(lái)就很困惑”。所以，企業(yè)最后的結(jié)果往往還是“碰到什么問(wèn)題，就再去相應(yīng)補(bǔ)充一個(gè)制度；或者老板讓寫個(gè)什么制度，就加個(gè)什么制度�！弊罱K，企業(yè)看上去有很多制度，但有的制度可能脫離實(shí)際，無(wú)法落實(shí)；有的制度和制度之間相互打架，最終也無(wú)法執(zhí)行。已有的一些好制度，卻又沒(méi)有部門去認(rèn)真監(jiān)督，沒(méi)有人員去追蹤執(zhí)行情況，事實(shí)上形同虛設(shè)。最重要的是，企業(yè)里的中高層領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)并沒(méi)有形成遵守制度的意識(shí)，最終好多制度建立起來(lái)了，但破壞制度的首先是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人。
于是，企業(yè)家反思，認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵是以前的管理人員素質(zhì)太低，適應(yīng)不了企業(yè)現(xiàn)在的管理要求。于是，決定從外面聘請(qǐng)一些職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助企業(yè)加強(qiáng)管理。但這里又會(huì)有太多的問(wèn)題：如果你沒(méi)有建立一套適當(dāng)?shù)?a href=/zhuanti/xinchou.htm target=_blank>薪酬體系，你怎么吸引那些外面來(lái)的管理人員，又怎么能保證留住這些管理人員？如果你仍然還是大權(quán)獨(dú)攬，對(duì)這些新來(lái)的管理人員缺乏明確的授權(quán)，或者還是隨時(shí)去干預(yù)他的工作，他們又怎么可能發(fā)揮作用？我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)花高價(jià)請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人或者博士碩士就是這樣最終成為了一個(gè)個(gè)花瓶。
其實(shí)，成為花瓶對(duì)這些人或者對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)還算是比較好的選擇。因?yàn)樗麄內(nèi)绻氚l(fā)揮作用，想推行一些所謂的制度以證明自己，那麻煩就來(lái)了。用愛(ài)迪思的話說(shuō)：“在整個(gè)學(xué)步期階段都享受著放縱主義的孩子，不會(huì)在他們企圖獨(dú)立的時(shí)候給這些規(guī)矩以好臉色看的。”企業(yè)的老人們很容易對(duì)新人看不順眼。特別地，如果你的工資再比他高，或者權(quán)力再比他大，甚至如果你奪走的是他的權(quán)力或者觸及了他的利益，那兩者之間的矛盾就會(huì)更加突出。
矛盾最終往往是以新人的出局而結(jié)束。愛(ài)迪思對(duì)此做出過(guò)如下精辟描述：“但是在大多數(shù)企業(yè)，最大的問(wèn)題之源還是當(dāng)初聘請(qǐng)這位經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)者。比如，新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)被要求去制定預(yù)算，可是創(chuàng)業(yè)者改變主意的速度可比職業(yè)經(jīng)理人改變預(yù)算的速度要快很多了。創(chuàng)業(yè)者往往就是第一個(gè)違背新來(lái)的管理者新建立的那些政策秩序的人。而公司的老人們看著這場(chǎng)‘好戲’。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者第一個(gè)破了規(guī)矩，有了先例，他們就會(huì)認(rèn)為可以把職業(yè)經(jīng)理人看成是不堪一擊的跛腳鴨，這樣所有的規(guī)矩都可以違反。“這樣的矛盾在學(xué)步期的企業(yè)不斷上演，這樣的問(wèn)題在學(xué)步期的企業(yè)家腦海里整天徘徊。面對(duì)這樣的問(wèn)題，企業(yè)家越想越煩，想得頭痛。想到最后，認(rèn)為根子是在自己這里，是自己不懂管理。既然如此，那干脆別管了！
筆者碰到過(guò)很多學(xué)步期的企業(yè)家，都希望退出總裁的位置，想從外面請(qǐng)個(gè)人來(lái)幫自己負(fù)責(zé)全面的管理，并表示要給他充分的權(quán)力。但這樣一來(lái)，企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨一個(gè)更為嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是如果這個(gè)新總裁奪走他的公司，或者濫用給他的權(quán)力怎么辦？這個(gè)時(shí)候用專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講，顯然是需要建立一套完善的“法人治理結(jié)構(gòu)”，以明確股東、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)、責(zé)、利，以保證公司還能在這位企業(yè)家的掌控之下，而這位新總裁的權(quán)力也能得到有效的制約。這個(gè)問(wèn)題顯然更為復(fù)雜，企業(yè)家更加沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)。但它又必須想清楚，否則就不是頭痛，可能會(huì)心痛了這個(gè)時(shí)候的企業(yè)家顯然已經(jīng)被搞得焦頭爛額了，他們終于相信管理不是這么簡(jiǎn)單，而那些管理的問(wèn)題再不解決自己將寢食難安。他們認(rèn)為自己急需要在管理知識(shí)上充電，于是開始買很多的管理書籍，甚至開始去讀EMBA——他們并不是想去學(xué)怎么經(jīng)營(yíng)，其實(shí)就是想去學(xué)怎么管理。可惜，用馮侖的話說(shuō)：“滿街都是管理學(xué)書籍，滿街都是破產(chǎn)的企業(yè)”；同樣，“滿眼都是印著EMBa名片的企業(yè)家，滿眼都是管得一塌糊涂的企業(yè)”。因?yàn)楫吘估碚摵同F(xiàn)實(shí)還是有差距的；企業(yè)家在看書或者讀書的過(guò)程中，慢慢就會(huì)發(fā)現(xiàn)書本里的很多東西在自己的企業(yè)里都用不上。但看書畢竟可以讓他們開闊視野，在看書的過(guò)程中他們也逐漸知道了管理咨詢是怎么一回事，他們終于決定要尋找管理咨詢公司的幫助。這個(gè)時(shí)候，中國(guó)管理咨詢業(yè)的機(jī)會(huì)就來(lái)了，因?yàn)檫@就是現(xiàn)實(shí)的需求。
（本文作者：友泰咨詢王瑤，www.cnutc.com） |
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