組織變革，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施規(guī)劃方面，就是要很好解決系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破和諧性統(tǒng)一性難題。
案例一：失效的組織變革 現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來(lái)董事會(huì)沒(méi)有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開(kāi)始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問(wèn)題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏 洞百出。董事會(huì)開(kāi)始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。
處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相 繼繩之以法；三，全面清理收購(gòu)前的歷史遺留問(wèn)題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問(wèn)題； 四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來(lái)往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。
效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。
評(píng)價(jià)：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上看，錯(cuò)了大半；從國(guó)情上看，大錯(cuò)特錯(cuò)�；旧线`背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過(guò)于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。
案例二：成功的組織變革
現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問(wèn)題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開(kāi)始醞釀。
處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過(guò)渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過(guò)各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開(kāi)始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。
效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開(kāi)始有良好的轉(zhuǎn)變。
評(píng)價(jià)：優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣貫和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒(méi)，實(shí)施步驟上采取“夯實(shí)了前進(jìn)一步，夯實(shí)了再前進(jìn)一步”的思路，比較符合 漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。
為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會(huì)相差如此之大呢？如何闡釋個(gè)中緣由？
首先，組織變革規(guī)律有很多，組織變革需要解決很多問(wèn)題，但是歸根到底，永遠(yuǎn)離不開(kāi)的，必須解決的，也是最關(guān)鍵的兩個(gè)基本問(wèn)題，利益分配和思想觀念，這是檢驗(yàn)變革能否成功的關(guān)鍵要素。利益分配機(jī)制是必備的根本前提，思想觀念是有效的保障系統(tǒng)，兩者缺一不可，都要均衡考慮，實(shí)現(xiàn)和諧性與統(tǒng)一性才能保證組織變革的順利實(shí)施。
按照變革的基本步驟來(lái)比較兩家公司，對(duì)于利益分配和思想觀念兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題解決，在兩者解決的思路上和具體手段方法上可以明顯看出其差距，也就不難理解A公司組織變革會(huì)失敗失效，而B(niǎo)公司會(huì)取得成功。
表一：組織變革中利益分配和思想觀念問(wèn)題解決比較
變革步驟 案例1：A公司 案例2：B公司
利益分配 思想觀念 利益分配 思想觀念
管理診斷分析 考慮不周 完全空白 多方兼顧 及早動(dòng)員
主體方案設(shè)計(jì) 只講法律，單方 少量生硬宣傳， 均衡性設(shè)計(jì)，充 管理培訓(xùn)先行，
考慮董事會(huì)利益 缺乏人性 分考慮歷史與老 常規(guī)宣傳緊緊配
人，董事會(huì)讓利 套跟進(jìn)
實(shí)施方案設(shè)計(jì) 沒(méi)有 沒(méi)有過(guò)渡期方案 征求意見(jiàn) 參與修改討論
實(shí)施準(zhǔn)備 沒(méi)有 沒(méi)有冷靜期 公開(kāi)變革相關(guān)文件 配套制度宣講
具體實(shí)施 大刀闊斧， 強(qiáng)制推行，程序 步驟科學(xué)合理， 平穩(wěn)離崗
全面推行 不公開(kāi) 公平公正公開(kāi)
評(píng)價(jià)與循環(huán)調(diào)整 不可收拾 解釋不足 均衡中尋求定點(diǎn)突破 循環(huán)學(xué)習(xí)主動(dòng)參與
其次，從系統(tǒng)思考和定點(diǎn)突破的角度看。
一般地，在診斷分析、主體方案設(shè)計(jì)、實(shí)施方案設(shè)計(jì)中企業(yè)容易考慮到需要系統(tǒng)思考，全面周到地 兼顧各方利益；在實(shí)際上實(shí)施中，關(guān)鍵要考慮定點(diǎn)突破，而不能“眉毛胡子一把抓”鋪天蓋地推行。變革推行者想必也知道，但是實(shí)際上，卻會(huì)將設(shè)計(jì)側(cè)重的系統(tǒng)思考的思想帶到實(shí)施中來(lái)，反倒犯更多的錯(cuò)誤。問(wèn)題在于還沒(méi)有準(zhǔn)確把握系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破之間存在一定的差異化特征。
表二：系統(tǒng)思考和定點(diǎn)突破比較
比較因素 系統(tǒng)思考 定點(diǎn)突破
重點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、全面而周到規(guī)劃變革， 強(qiáng)調(diào)抓關(guān)鍵，尋求解決重要的關(guān)鍵問(wèn)
關(guān)注變革體系的完整性，有配套政策 題，作為變革的突破口，逐步推進(jìn)
功能 側(cè)重規(guī)劃，用于指導(dǎo)原則和思路 側(cè)重實(shí)施，用于指導(dǎo)操作實(shí)施
層次 宏觀層面（線、面） 微觀層面（點(diǎn)上）
時(shí)效性 長(zhǎng)期計(jì)劃 短期利益
目的性 理想目標(biāo) 現(xiàn)實(shí)手段
由于忽略以上問(wèn)題，在組織變革中產(chǎn)生的一些常見(jiàn)誤區(qū)，必須理性地全面地理解這些問(wèn)題。
一、系統(tǒng)思考就是一步到位，設(shè)計(jì)規(guī)劃中就想要解決目前存在的所有問(wèn)題。 理智地看，管理實(shí)踐中，企業(yè)根本沒(méi)有問(wèn)題，可能嗎？回答肯定是“不”。中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性缺 陷，企業(yè)戰(zhàn)略迷失，無(wú)序多元化，人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，組織機(jī)構(gòu)臃腫，采購(gòu)監(jiān)督控制不力等等，其實(shí)，企業(yè)永遠(yuǎn)有問(wèn)題，任何時(shí)候任何范圍，企業(yè)必然會(huì)存在各種各樣的問(wèn)題，但是危害性、嚴(yán)重性大小的程度不同，需要解決的緊迫程度、優(yōu)先次序也不一，不能指望一次性解決全部問(wèn)題。 其次，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的急速變化，尤其是發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境更是動(dòng)蕩和嚴(yán)重不確定的，眼前的某些問(wèn)題也許在未來(lái)就變得無(wú)足輕重了，主要矛盾和次要矛盾也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換，所以問(wèn)題不會(huì) 永遠(yuǎn)是問(wèn)題。
所以理解組織變革的系統(tǒng)思考，就是要避免急于解決全部問(wèn)題的傾向，A公司就是試圖翻天覆地解 決全部問(wèn)題的典型，而B(niǎo)公司就比較妥善地處理了這個(gè)問(wèn)題，分清輕重緩急，區(qū)別對(duì)待不同問(wèn)題。
二、設(shè)想能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)改革中可能發(fā)生的所有問(wèn)題，將過(guò)多的人力物力投入到配套制度的建設(shè)上， 遲遲不敢實(shí)行變革。
變革固然要考慮周到，但是未來(lái)是難以完全遇見(jiàn)的，碰到哪些困難，需要哪些配套制度，提前考慮是必要的，但不能事無(wú)巨細(xì)，不分關(guān)鍵與否，發(fā)生的幾率大小來(lái)規(guī)劃，也是可怕的，會(huì)耽誤變革的時(shí)機(jī)，影響變革的決心和勇氣。這本身忽略了人在管理中的主觀能動(dòng)性和組織的自動(dòng)修復(fù)功能。這也就是 將適用于定點(diǎn)突破的操作手段用在了需要系統(tǒng)思考的規(guī)劃上，將兩者的適用范圍邊界混淆了。
換個(gè)角度看，經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克在深入闡述理性經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的諸多問(wèn)題時(shí)，指出理性經(jīng)濟(jì)計(jì)劃實(shí)際上無(wú) 法維持理性，因?yàn)槊媾R知識(shí)問(wèn)題。沒(méi)有任何權(quán)威擁有足夠的信息和知識(shí)來(lái)作出最佳經(jīng)濟(jì)決定。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)是無(wú)法靠設(shè)計(jì)、計(jì)劃和強(qiáng)制來(lái)建成的——無(wú)論這些規(guī)劃在理論上多么正確，道義上多么有力，前景多么美好。
組織變革管理也是一樣，需要靠看得見(jiàn)的手和無(wú)形的手來(lái)共同完成和形成，變革管理者的參與只是輔助和修正。每個(gè)人本能的驅(qū)動(dòng)會(huì)比個(gè)別人理想的驅(qū)動(dòng)創(chuàng)造更大的奇跡。所謂“人民群眾創(chuàng)造歷史，而不是英雄創(chuàng)造歷史”。本能能夠調(diào)動(dòng)更多的人參與，而理想只是屬于少數(shù)人。一個(gè)偉大的結(jié)果往往不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，也不需要任何人來(lái)主宰，而是在千千萬(wàn)萬(wàn)的普通人參與的過(guò)程中逐步形成的。
的確，沒(méi)有誰(shuí)可以完全設(shè)計(jì)未來(lái)的實(shí)際將發(fā)生的管理、管理問(wèn)題和全部解決方案。許許多多社會(huì)大變革的例證更加可以證實(shí)這點(diǎn)，中國(guó)改革開(kāi)放從開(kāi)始到今天，一直都在解決老問(wèn)題，出現(xiàn)新問(wèn)題中前進(jìn)，十一屆三中全會(huì)時(shí)中國(guó)的決策者也不可能預(yù)見(jiàn)二十多年來(lái)碰到的所有問(wèn)題并且提出相應(yīng)的配套法律制度解決，需要在前進(jìn)中完善組織變革，這就是變革的規(guī)律。
三、在運(yùn)用定點(diǎn)突破時(shí)局限于尋找改革的切入點(diǎn)，在細(xì)節(jié)上關(guān)注過(guò)多，強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)”而忽略了“面”，缺 乏整體感和方向感。
定點(diǎn)突破強(qiáng)調(diào)在執(zhí)行中梳理錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，抓住關(guān)鍵的主要矛盾，在“點(diǎn)”上發(fā)力，全力牽引，整合資源，在取得“點(diǎn)”突破后加速推進(jìn)變革，取得變革的高位勢(shì)能和環(huán)境優(yōu)勢(shì)，同時(shí)使員工在心理上能夠積極配合大勢(shì)，深度參與變革，這是當(dāng)定點(diǎn)突破運(yùn)用得當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)所在。運(yùn)用不當(dāng)時(shí)，就陷入無(wú)關(guān)大局的小事?tīng)?zhēng)論中，改革在大勢(shì)上沒(méi)有占據(jù)有利地勢(shì)，總是糾纏于細(xì)枝末節(jié)性工作，找到一個(gè)又一個(gè)突破點(diǎn)，但是始終無(wú)法在變革的整體形勢(shì)上獲得根本性突破。B公司在變革的若干“點(diǎn)”上都陸續(xù)成功了，但是出現(xiàn)意外問(wèn)題后，還依舊用“積極的慣性”去處理例外問(wèn)題，陷入了“點(diǎn)”的解決，忽略了系統(tǒng)思考的價(jià)值。
當(dāng)然，企業(yè)自身的個(gè)性化問(wèn)題，特別是要全面周到地權(quán)衡各種因素和復(fù)雜多邊的利益主體，這也是 組織變革中必須詳細(xì)研究和把握的。
從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的特定背景看。中國(guó)企業(yè)組織變革工作目前面臨三方面的難題。
一方面，是如何均衡協(xié)調(diào)地解決組織變革的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，利益分配和思想觀念，均衡性要體現(xiàn)在歷史與現(xiàn)實(shí)利益，當(dāng)期薪酬與長(zhǎng)期回報(bào)的兼顧，老人和新人的利益和思想，股東、中高層和基層的利益和思想，公司內(nèi)外關(guān)系的和諧性等，這需要管理的科學(xué)性，更需要管理的藝術(shù)性。
在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施規(guī)劃方面，就是要很好解決系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破和諧性統(tǒng)一性難題。B公司在兩者的平衡方面做得就要好很多，很多機(jī)制設(shè)計(jì)更人性化，而相比較，A公司就顯得極端偏激一些，和諧性差。
第二個(gè)方面，是在中國(guó)整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理變革還處于初級(jí)階段，管理水平極度多元化，員工的職業(yè)化程度不高。很多大的國(guó)際企業(yè)發(fā)展階段比較成熟，管理上更加規(guī)范有序，體系很優(yōu)秀，這里邊有規(guī)則，很重要的一點(diǎn)是組織變革在運(yùn)作中都要借助后臺(tái)的各種強(qiáng)大系統(tǒng)的支持。中國(guó)企業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)發(fā)展時(shí)間比較短，還沒(méi)有建成這一塊強(qiáng)大的支持體系，不能盲目地效仿，所以中國(guó)企業(yè)做組織變革最難的就是這個(gè)系統(tǒng)如何想透想周全，要深刻理解，系統(tǒng)把握，這很難。一定要和企業(yè)自身的情況、所處的發(fā)展階段、外部環(huán)境等相結(jié)合，如果不了解這些情況，很難去成功實(shí)施組織變革。A公司的大股東基本上沒(méi)有理解這些背景條件，沒(méi)有把握中國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理的特定規(guī)律。
第三個(gè)難題，就是組織變革的工作第一責(zé)任人究竟是誰(shuí)？雖然這幾年大家對(duì)組織變革越來(lái)越重視， 但是往往到關(guān)鍵的時(shí)候，組織變革的工作經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種狀態(tài)，就是重要但不緊急。導(dǎo)致工作計(jì)劃不系統(tǒng)，考慮不周密，以至于在實(shí)施執(zhí)行中產(chǎn)生意外和未預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？
因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)發(fā)展當(dāng)中需要解決的又重要又緊急的事情確實(shí)太多，人家上百年走過(guò)的路程，中國(guó)企業(yè)要在十幾年二十幾年壓縮以后走過(guò)，時(shí)不我待，這是所面臨的現(xiàn)實(shí)，那么針對(duì)這樣一種情況，組織變革和人力資源參與者如何既要完成解決當(dāng)前工作，又要系統(tǒng)規(guī)劃未來(lái)的組織變革，同時(shí)盡可能爭(zhēng)取高層和員工的全面支持和理解，也是比較困難的。B公司在改革中始終有一套穩(wěn)定堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子和骨干專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員在努力，而A公司變革之初就大范圍進(jìn)行人事調(diào)整，競(jìng)聘上崗也是走形式，跑過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致人人自畏，人心惶惶，自己明天的崗位都可能保不住，誰(shuí)還愿意觸及別人的利益，推行改革的決心最初就僅 僅停留在董事會(huì)層面，最后，董事會(huì)也沒(méi)有信心了，組織變革自然會(huì)失效。
綜上，組織變革要成功，在變革的各步驟都要深入思考，仔細(xì)應(yīng)對(duì)。
表三：組織變革建議
變革步驟 成功的關(guān)鍵因素 重要特征或指導(dǎo)思想
管理診斷分析 突出重點(diǎn)，分清主次，區(qū)分問(wèn)題的輕重緩急和解決的優(yōu)先次序 系統(tǒng)思考
主體方案設(shè)計(jì) 多方參與，深度溝通，把握方案前瞻性和操作性的平衡 系統(tǒng)思考
實(shí)施方案設(shè)計(jì) “點(diǎn)”、“線”、“面”方式方法有效結(jié)合系統(tǒng)思考與 定點(diǎn)突破相結(jié)合
實(shí)施準(zhǔn)備 過(guò)渡期或冷 靜期處理 定點(diǎn)突破
具體實(shí)施 抓住可操作的關(guān)鍵點(diǎn)，保持整體感 定點(diǎn)突破
評(píng)價(jià)與循環(huán)調(diào)整 自我學(xué)習(xí)，動(dòng)態(tài)適應(yīng)系統(tǒng)思考與 定點(diǎn)突破相結(jié)合
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