不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵——在企業(yè)界，也有“中國企業(yè)都有世界500強(qiáng)情結(jié)”的說法，夢(mèng)想憧憬、渴望成功。然而說無知無畏也好，說黃粱美夢(mèng)也罷，中小型企業(yè)的大企業(yè)病值得我們警醒……
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的一支重要力量，在GDP增長中發(fā)揮著越來越重要的作用，近年來發(fā)展態(tài)勢(shì)更加迅猛，中小企業(yè)的經(jīng)營管理問題越來越受到重視。隨著創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的增多，創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不斷改善，處于創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)數(shù)量更加可觀。友泰咨詢經(jīng)過長期持續(xù)跟蹤、調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)在經(jīng)營和管理實(shí)踐中出現(xiàn)了一種較為普遍的現(xiàn)象---中小企業(yè)犯“大企業(yè)病”。
所謂“大企業(yè)病”一般是指中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，經(jīng)營上出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，管理上的面臨規(guī)模極限，出現(xiàn)“X非效率”現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：
1、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理跨度擴(kuò)大，管理層次增加，使高層必須采用分權(quán)的方式賦予下層較大的權(quán)利，出現(xiàn)下層濫用職權(quán)，降低了企業(yè)的運(yùn)行效率；
2、中高層不能直接感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，不能實(shí)現(xiàn)靈活多變、高效率的管理目標(biāo)；
3、大企業(yè)中的管理部門林立，相互之間矛盾突出，摩擦尖銳，導(dǎo)致許多問題久拖不決或無人負(fù)責(zé)；
4、管理部門和層次增加，延長了企業(yè)信息傳遞的回路，管理決策意圖不能準(zhǔn)確傳達(dá)到基層，信息反饋失真失效。
目前中國的中小企業(yè)根據(jù)其資本來源可以分為四大類型：外資型、民營型、國有型、復(fù)合型。
外資型小企業(yè)多數(shù)是由跨國公司的產(chǎn)業(yè)投資或“海龜”引入的風(fēng)險(xiǎn)資本創(chuàng)立的。這類公司主要是集中在互聯(lián)網(wǎng)、高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫極度膨脹時(shí)產(chǎn)生或脫胎而來的小公司，這類公司的主要特點(diǎn)是：
1、外資大股東或管理層具有海外留學(xué)或跨國公司工作背景，其思維方式和管理理念西方色彩很濃，容易簡(jiǎn)單地將先進(jìn)的管理理念和管理方式直接移植到中國，而管理的可移植性相對(duì)較差；
2、經(jīng)營管理人員多年旅居海外，缺乏對(duì)中國本土經(jīng)營環(huán)境的準(zhǔn)確把握，尤其對(duì)中國的企業(yè)“人脈”缺乏深刻理解，不可避免地產(chǎn)生“水土不服”癥狀。
這些特點(diǎn)決定了其可能犯“大企業(yè)病”，主要癥狀表現(xiàn)為：
一、經(jīng)營決策。決策機(jī)制受西方大公司管理理念的影響，在小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段過于民主，缺乏感性權(quán)威，過早地強(qiáng)調(diào)程序規(guī)范，而不注重效率。例如有的小公司經(jīng)營決策方面模仿大企業(yè)的民主科學(xué)決策程序，為民主決策、謀求關(guān)系的平衡設(shè)置了一正四副共五個(gè)總裁，導(dǎo)致無人敢拍板，無人真正對(duì)決策負(fù)責(zé)。對(duì)創(chuàng)業(yè)的小公司來說，這是致命的危險(xiǎn)。
二、組織結(jié)構(gòu)。將大公司組織結(jié)構(gòu)模式移植過來，設(shè)置的官僚多、層級(jí)多，出現(xiàn)“X非效率”現(xiàn)象。一方面，工作的審批程序規(guī)范而復(fù)雜，另一方面，由于人員不多、層級(jí)多，出現(xiàn)每一層都只有一個(gè)人，即“四代單傳”或“五代單傳”現(xiàn)象，所謂“五代單傳”是指“員工——經(jīng)理——高級(jí)經(jīng)理——總監(jiān)——副總裁”，在這樣流程指揮鏈上，溝通效果極差，辦事效率極低。
比如說有的公司在市場(chǎng)尚未打開之時(shí)便設(shè)立了近十個(gè)職能部門，有部門就有部門經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理或總經(jīng)理，在部門之上，副總裁之下還要設(shè)總監(jiān)。最滑稽的現(xiàn)象是：公司總?cè)藬?shù)為80人，而開經(jīng)理例會(huì)有近20人參加，會(huì)議室坐不下，開會(huì)成為權(quán)利和地位的標(biāo)志，以至于部門之間爭(zhēng)權(quán)奪利，相互推諉。
三、信息溝通。小企業(yè)陷入了大企業(yè)的“會(huì)議陷阱”，會(huì)議追求形式，會(huì)議“議而不決”，“決而不斷”。例如有的公司會(huì)議多而雜亂，缺乏集中主題，每次都在討論問題，沒有解決問題的方案，更沒有落實(shí)解決問題的負(fù)責(zé)人和時(shí)間進(jìn)度、費(fèi)用安排，沒有跟蹤。幾句話就可以解決的問題也要弄一個(gè)PowerPoint文件，再發(fā)個(gè)Ｅ－mail或電話確認(rèn)，聲稱這是國際化大公司在信息時(shí)代的基本溝通方式。
四、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)的小公司市場(chǎng)開拓是一切的關(guān)鍵。有些習(xí)慣于跨國大公司思維的管理者，動(dòng)輒談戰(zhàn)略，要多元化，要上市，要成為世界級(jí)大公司。結(jié)果因市場(chǎng)戰(zhàn)略不清晰導(dǎo)致戰(zhàn)線過長，有限的資源配置過于分散，不敢冒險(xiǎn)集中資源，聚焦一點(diǎn)，全力一搏。比如有的軟件公司八個(gè)銷售人員居然要開辟五個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，但相應(yīng)的技術(shù)支持和激勵(lì)考評(píng)制度并未建立，這樣不可避免地導(dǎo)致銷售人員經(jīng)常處于單兵作戰(zhàn)、疲于奔波、激勵(lì)不足狀態(tài)，最后連續(xù)完不成銷售任務(wù)。
五、質(zhì)量控制。這些外資型小企業(yè)形而上學(xué)，模仿西方大企業(yè)的質(zhì)量管理、質(zhì)量控制程序，而不考慮分析本企業(yè)的管理水平、行業(yè)特點(diǎn)和現(xiàn)階段必須抓住的關(guān)鍵因素。比如有的企業(yè)在創(chuàng)立五個(gè)月，市場(chǎng)尚未開拓成功，業(yè)務(wù)流程、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員分工根本還未梳理清楚時(shí)，便申請(qǐng)認(rèn)證ＩＳＯ９０００或Ｃ ＭＭ認(rèn)證，而且有六個(gè)人專門用半年時(shí)間完成認(rèn)證，必要時(shí)全體主管以上人員都必須參加，可謂“知識(shí)太多不會(huì)用”，分不清問題的關(guān)鍵和輕重緩急。
六、組織氣氛。過早地學(xué)習(xí)西方，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和經(jīng)營理念，在考評(píng)、獎(jiǎng)懲制度尚未建立而談文化，致使“企業(yè)文化”變成“福利”，“文化”名存實(shí)亡，組織氣氛嚴(yán)重缺乏創(chuàng)業(yè)階段小企業(yè)應(yīng)有的危機(jī)感、緊 、迫感和創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)。
綜合分析以上外資型小企業(yè)犯的“大企業(yè)病”，其原因主要有以下兩點(diǎn)：
一、積極的“慣性”。管理層多數(shù)人員是畢業(yè)于海外著名大學(xué)的博士、ＭＢＡ，并且具有知名跨國大公司供職的工作經(jīng)歷，有過許多成功的經(jīng)驗(yàn)和輝煌的業(yè)績(jī)，所以他們具有一種慣性，是積極的慣性，他們認(rèn)為以前成功的經(jīng)驗(yàn)、方法在國內(nèi)、在目前依然有借鑒的價(jià)值。比如將大企業(yè)的經(jīng)營方式、管理規(guī)范，甚至規(guī)章制度稍作修改便引入小企業(yè)。他們忽略了積極的“慣性”的弊病，因?yàn)樵谛畔r(shí)代，時(shí)空的轉(zhuǎn)換速度加快，經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值在逐漸“縮水”。從“路徑依賴”的理論角度來看，這是由資本是外資的特點(diǎn)決定的，資本有很強(qiáng)的話語權(quán)，外資的股東對(duì)投資的理念在很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)格特點(diǎn)。
二、管理樣本變了。外資型小企業(yè)的管理規(guī)范、經(jīng)營理念和管理人員的風(fēng)格多半源自于西方的管理 理論，而西方的管理理論、管理理念是由西方的管理學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等學(xué)科理論總結(jié)產(chǎn)生的，而所有這些學(xué)科理論的研究對(duì)象、統(tǒng)計(jì)樣本是西方人、西方企業(yè)實(shí)踐、西方的環(huán)境和文化。當(dāng)他們將那些所謂先進(jìn)的管理理念運(yùn)用到中國的企業(yè)時(shí)，完全忽略了這個(gè)問題——管理樣本（社會(huì)環(huán)境、 產(chǎn)業(yè)人脈、企業(yè)員工）發(fā)生了變化，管理對(duì)象發(fā)生了變化。西方的管理理論要運(yùn)用于中國的企業(yè)必須作 修改調(diào)整。本人認(rèn)為：管理理論、管理方式無所謂先進(jìn)落后之分，適用有效才是最好的。這類外資型小 企業(yè)犯“大企業(yè)病”是因?yàn)闆]有意識(shí)到環(huán)境變了，卻在驚呼：誰動(dòng)了我的奶酪？明顯地缺乏一種知識(shí)整合、適應(yīng)環(huán)境的能力。
另一方面，由于客觀的歷史原因，中國沒有經(jīng)歷完整的工業(yè)文明時(shí)代，企業(yè)的市場(chǎng)化程度和員工的 職業(yè)化程度不太高，這方面的確需要補(bǔ)課，但我們不可能重走工業(yè)文明之路，而不得不被迫直接進(jìn)入了信息時(shí)代，這決定了中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從半工業(yè)化時(shí)代向信息化時(shí)代轉(zhuǎn)變，而這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程將是漫長的。這也是導(dǎo)致小企業(yè)犯“大企業(yè)病”的原因之一。
表一：外資型小企業(yè)犯“大企業(yè)病”
內(nèi)容 癥狀 舉例
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經(jīng)營決策 過于民主、缺乏權(quán)威、重程序不重效率 不敢拍板、無人真正負(fù)責(zé)、一正四副共五總裁
組織結(jié)構(gòu) 官僚多、層級(jí)多、“X非效率” “五代單傳”、六級(jí)十個(gè)部門、審批手續(xù)復(fù)雜
信息溝通 會(huì)議多而效率低、議而不決 部門間缺乏協(xié)調(diào)、20/80經(jīng)理例會(huì)凡事PPT、形式主義
市場(chǎng)戰(zhàn)略 資源分散、戰(zhàn)線過長、單兵作戰(zhàn) 八人開拓五大行業(yè)市場(chǎng)、連續(xù)完不成任務(wù)
質(zhì)量控制 形而上學(xué)抓質(zhì)檢 流程不明確就申請(qǐng)ISO9000認(rèn)證、耗費(fèi)六人半年（而市場(chǎng)未開拓）
組織氣氛 過早強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化 考評(píng)機(jī)制未建立、空談“企業(yè)文化”、“文化”變“福利”
結(jié)論 知識(shí)太多不會(huì)用、人才太多不合作
圖一：外資型小企業(yè)“大企業(yè)病”的“人型”框圖
大企業(yè)病 決策經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)、信息溝通
市場(chǎng)戰(zhàn)略、質(zhì)量控制、組織氣氛
積極的慣性 管理樣本變化
民營型小企業(yè)與外資型小企業(yè)相比，犯“大企業(yè)病”的可能性要小，由于其從創(chuàng)業(yè)之日，便要在市場(chǎng)化程度最高、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、生存環(huán)境最惡劣的條件下謀求發(fā)展，注定要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地盡可能謹(jǐn)慎地經(jīng)營管理。故小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不易犯“大企業(yè)病”，但當(dāng)企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、市場(chǎng)占有率都有較大提高，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也逐漸發(fā)展成型，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，步入企業(yè)發(fā)展期，此時(shí)就可能出現(xiàn)“大企業(yè)病”的癥狀，此類癥狀多為真正的“大企業(yè)病”，非本文所論及范圍。
國有型小企業(yè)多是國有性質(zhì)的研究機(jī)構(gòu)、大企業(yè)下屬或參股、控股、掛靠的小企業(yè)，由于路徑依賴的原因，這類小企業(yè)犯“大企業(yè)病”是最普遍、最嚴(yán)重的，這類癥狀同真正的大國企病大同小異。現(xiàn)簡(jiǎn)要概括總結(jié)如下：
表二：國有型小企業(yè)犯“大企業(yè)病”
內(nèi)容 癥狀 舉例
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經(jīng)營決策 管理層無實(shí)質(zhì)性獨(dú)立經(jīng)營權(quán) 由“婆婆”全權(quán)決策
人力資源 非正式關(guān)系職業(yè)化、功能化 因人設(shè)事、人事關(guān)系“潤滑劑”
組織結(jié)構(gòu) 部門過多與職能缺位共存 與上級(jí)/母公司對(duì)口設(shè)置部門
企業(yè)目標(biāo) 上級(jí)滿意度最大化 經(jīng)營者責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱，資產(chǎn)增值成為附屬口號(hào)
市場(chǎng)開拓 依托上級(jí)企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè) 社會(huì)關(guān)系市場(chǎng)大于真正的市場(chǎng)、 無自主競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
結(jié)論 “微縮”的大國有企業(yè)
復(fù)合型小企業(yè)是指企業(yè)創(chuàng)立時(shí)資本是多元化的，可能是外企的產(chǎn)業(yè)資本、風(fēng)險(xiǎn)資本和國企資本、民營資本的某一種組合。這類小企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)呈現(xiàn)出諸多整合優(yōu)勢(shì)，比如資金來源多元化、人才團(tuán)隊(duì)國際化、技術(shù)優(yōu)勢(shì)復(fù)合化，但是這種組合本身就是一把“雙刃劍”。中外資源的整合利用能否產(chǎn)生高效率，中外人才知識(shí)、技術(shù)、市場(chǎng)、策略、經(jīng)營理念、文化的天然矛盾和沖突能否順利化解，磨合期能否盡可能縮短，將成為這類企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵。如果兩種矛盾化解得當(dāng)，兩種資源整合有效則是“雙劍合璧勝無敵”，否則優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，結(jié)果就是“互相傾軋小老樹”。所以，在這種情況下同時(shí)犯有外資型小企業(yè)、國有型小企業(yè)兩類“大企業(yè)病”則是必然的，那么這類企業(yè)則是百病纏身，非猛藥不治。
值得注意的是，這類問題往往被一種貌似永遠(yuǎn)正確的觀點(diǎn)所誤導(dǎo)，這種觀點(diǎn)認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)存在問題都是正常的”。誠然，“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多”，肯定會(huì)有問題，但關(guān)鍵要看什么問題，如果市場(chǎng)開拓不利、戰(zhàn)略方向把握不準(zhǔn)，這樣的條件下犯有 “大企業(yè)病”，這類問題就不正常了，甚至是危險(xiǎn)的！反之，如果戰(zhàn)略上把握妥當(dāng)，資源配置合理，并且敢于適度冒險(xiǎn)。那么存在一些小問題就當(dāng)屬正常。這樣的企業(yè)不但不危險(xiǎn)，還很可能發(fā)展成為大有希望的、市場(chǎng)價(jià)值極高的未來明星企業(yè)。
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