作者系北大縱橫管理咨詢集團合伙人 馬瑞民
一、戰略創新，殊途同歸
二十年前，中國的非公企業還只是一些萌芽和小草,而今天，已經長成一片森林，涌現出一批知名的、有規模的、有競爭力的、有技術含量的\走向國際的非公企業。據全國工商聯調查，2005年中國民營企業500強營收總額為20806.61億元，戶均營收總額41.61億元。資產總額為15156.93億元，戶均為30.31億元。而位居榜首的聯想控股有限公司成立二十年來，營收額超過1000億元，PC銷量位居全球第三。
這些非公企業從無到有，發展迅速驚人，在某種程度上可以說他們的戰略取得了成功。雖然國有企業掌握了政策、人才等資源，而外資企業又坐擁管理與技術兩大優勢，但中國的非公企業能夠審時就勢，揚長避短，不斷積累能力，最終把企業做大做強。中國的典型非公企業，如聯想、沙鋼、國美、萬向、網易等等，有的能把握市場先機，有的靠管理發展，有的以技術取勝，有的能縱橫于資本市場，有的善于整合資源。中國非公企業的戰略創新，是世界企業戰略發展史上的重要財富，其創新點主要體現在：
1、企業渴望發展的動力較大
國有企業和大部分的西方企業看重企業持續穩健發展，他們并不追求迅速的企業膨脹。
而中國非公企業的發展企圖心很強。很多非公企業家制訂了非常激進的發展規劃，要求企業在短時間內實現十倍、數十倍的增長，要求企業從一家公司迅速成為多元化集團。這是中國非公企業成功的最主要因素之一，他們往往能夠后來居上，超越競爭對手。聯想、國美就是典型代表。
2、善于把握機遇
中國非公企業特別看重機遇對企業的重要性。他們一直主動地、持續地尋找機遇而不是等待。即使看到有一點希望，他們也會全力以赴，甚至不擇手段。廣東很多民營企業就是抓住服務香港出口貿易的機遇取得了發展。
3、注重戰術的靈活性
中國的非公企業，經常能夠通過一些出其不意的方式，來實現企業的發展。他們的發展路徑、競爭手段、營銷方式花樣百出，讓人防不勝防。
4、企業家的直覺與個人經驗對企業發展的影響較大
中國很多非公企業家，并沒有很高的學歷和豐富的知識經驗，但他們對市場有有敏銳的感覺，眼光獨到，對企業發展的總體趨勢判斷很準確。許多專家否定的項目，在他們手里往往能夠取得成功。
5、成本殺手
中國非公企業多是從小作坊創業起家，為獲取市場往往采取薄利多銷的策略。企業規模做大后也能夠較好地控制成本。而價格就成為中國非公企業對付國外巨頭的亮劍。
同樣，中國企業在戰略上，也有著深刻的教訓。據統計，中國非公企業的平均壽命不到3年。大量的非公企業由于這樣或那樣的原因，曇花一現，成為昨日星辰。
1、企業家思維方式不成熟
很多非公企業家自信心過度膨脹，或者思維方式比較片面，對外部環境和內部能力分析不足，盲目進行多元化投資，最終把企業拖入深淵。
2、重資源不重能力
非公企業家通常非常重視一個項目的成敗，卻不注意企業長期能力的培養。他們只看到了一只羚羊，卻不培養自己的奔跑能力。
3、決策體系不健全
有的非公企業家獨斷專行，有的非公企業家猶豫不決，有的非公企業家只相信“自己人”，這都無法保障企業的可持續發展。
二、組織創新，優劣各半
組織創新是指在傳統的組織機構進行優化，其組織結構應該是柔性的、可變的、通過再設計，建立一個業務流程化、管理扁平化、功能集成化的組織機構，并使之有效運營。
中國非公企業的組織創新表現在：
1、強調實用
中國的很多非公企業有時并不會去系統地考慮組織架構問題，他們認為現實情況（人才、成本）可能不允許去建立一個理想的組織架構。因此，他們常常從實際出發，因事因人設立組織部門。并根據精簡的原則，將有關的職責合并，盡量少設立部門。一旦外部環境變化，或企業方向發生轉移，他們會迅速調整組織結構。這樣的組織結構能夠適應企業的不同發展階段。而在國有企業，動一下組織結構可能會涉及方方面面的因素，較難實施。
2、執行力強，效率高
非公企業一旦做出決策，就會集中資源推進。這一點相對國有企業和外資企業而言，可能不會經過一道道審批，決策速度較快。這樣的組織較少患上“大企業病”，出現危機時，能減少損失。
中國非公企業在組織管理上的問題主要體現上下三個方面：
1、組織變動頻繁，隨意性大
一部分非公企業家對企業組織有點像“搭積木”的感覺，根據自己的個人意志經常調整組織和人事，或因人設崗。這導致企業很多任務無法落實到部門和個人，管理干部也難于開展工作。
2、集權、分權較難處理
非公企業在分權和授權的問題上，始終難以平衡。或者大權集于一身，企業家事必躬親，讓下屬事事請示匯報。或者對某一人充分信任，沒有約束，導致極大的風險。
3、組織內的的部門功能界定不明確，導致權、責、利不對稱
西方社會強調分工和精細化運作，部門職責清晰，崗位編制合理，人盡其責。而很多非公企業，包括很多國有企業，經常出現工作交叉，部門扯皮的現象。非公企業家往往根據部門負責人的能力和親疏關系，直接越過分管的副總經理，進行任務分配，這往往打亂企業內部的指揮關系，導致工作不規范，信息不對稱。
4、“人治”多于“法治”，管理靠本能和個人直覺，制度建設滯后
很多非公企業家自身就是制度的破壞者。他們從思想上并不重視制度體系建設，或者是葉公好龍，只制訂不實施，企業管理靠個人而不是依靠組織和體系。
三、人力資源創新，基礎薄弱
對于非公企業而言，人力資源管理始終是一個“頭疼”的問題。如果不解決這一問題，不僅難以基業常青，就是發展速度也深受拖累。中國非公企業在人力資源管理上有下列創新特點：
1、選拔人才，不拘一格
中國的非公企業在用人上是較為開放的，包括一些家族企業也在轉換機制。非公企業家能夠大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才。這是外資企業和國有企業難以做到的。這能夠保障優秀的人才迅速脫穎而出，而不是論資排輩。
2、有更靈活的激勵機制和措施
外資企業和國有企業在人才激勵上受很多條條框框的限制，而非公企業就不存在這一點因素。為了吸引和留住人才，充分授權、高薪保障、股權激勵、解決私人問題，這都是非公企業較為容易做到的。很多職業經理人也是看到非公企業能夠提供良好的舞臺和豐厚的待遇，才決定選擇非公企業。
中國的非公企業在人力資源管理上最主要的問題是：
1、員工缺乏工作熱情，人心渙散
在外資企業里，管理規范，員工素質普遍較高，加之外資企業很重視對員工的尊重，經常營造良好的工作氛圍。而國企中，員工有種“主人翁”的心理。這兩類企業的員工相對而言，比較珍惜現有的工作。而在非公企業中，員工流動性大，打工仔的感覺比較濃厚。很多員工入職之時就沒有做好長期工作的準備。如果一旦他不滿意現狀，就會毫不猶豫地辭職。
2、收入分配的依據不合理，與承擔的責任、崗位要求以及工作業績不掛鉤，沒有考核機制
外資企業的薪酬體系完善，考核比較嚴格，國有企業的工資體系也沿用了很長時間。但是在非公企業里，隨意性大。一方面表現在收入和業績沒有對應機制，員工之間不能做到“內部公平”。員工的收入甚至是企業家自己憑感覺給的。二是考核指標不明確，不具體，無法實施。
四、企業文化創新，本土特色
在外資企業，我們感受到的是規范化的、人性化的管理文化。他們沒有刻意強調自己的國家文化，而主動標榜自己是一家“中國的”公司。在國有企業，我們感受到的是按職別、講團結的企業文化。但在非公有制企業，我們會發現，一個企業一個樣，基本不重復。中國非公企業文化的創新點在：
1、個性化強
非公企業的領導人對企業文化影響較大。由于不同非公企業領導人的學歷、經歷、背景，包括地域不同，對企業的期望不同，往往對企業文化提出了不同的要求。相對于國有企業，非公企業家對自己的企業更了解，因此能夠結合企業特點，制訂適合的企業文化體系。外資企業和國有企業很難改變或設計企業文化體系。
2、善于總結和運用
很多非公企業家學習力比較強，他們借鑒運用中國的傳統文化，也吸收西方的文化。著名的《華為基本法》、《新奧宣言》就是中國非公企業在企業文化建設方面的成果。
但正是這種個性化和隨意性的情況，導致中國非公企業的企業文化問題也較為突出：
1、缺乏系統的核心理念體系
企業核心理念體系，如企業使命、愿景、核心價值觀、經營宗旨的存在，企業的發展才擁有方向，企業的員工才能形成合力。而許多非公企業由于經營理念的缺失，只能跟隨市場的短期變化隨波逐流，企業發展后勁不足。
2、崇尚形式主義
很多非公企業家醉心于自已創造的文化理論體系，并強迫員工接受。做了大量的形式主義投入和活動，收效甚微。
3、缺少人本理念
很多民營企業由于價值觀體系的缺失，導致無法調動、發揮員工的積極性。非公企業家對于原材料的浪費會心疼不已，而對于員工能力的浪費卻視而不見。他們并沒有把人當做最重要的資產。
五、打牢管理基礎，才有創新
中國非公企業的管理創新目前非常必要強調，這是外部競爭壓力加大后，每一個非公企業面前的問題。
總體來看，中國非公企業的管理創新，還只是處于萌芽階段。雖然有一些非公企業已經走在前頭，但大量的非公企業，還沒有走向管理的規范化，還沒有熟練掌握基本的管理技能。中國的非公企業在戰略管理創新方面，機遇與風險同等存在。如果希望能向過去一樣實現跨越式發展，由于政策和法律環境的變化，這種機會越來越少。中國非公企業在組織結構管理和人力資源管理上，還處于補功課階段。在企業文化上，中國非公企業可實施的空間很大，通過企業文化的塑造能夠極大地提升企業的競爭能力。
非公企業需要注意的是，管理創新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，這會直接產生經濟效益。另外，管理創新也不要期望立竿見影，應持之以恒、踏踏實實地做好基礎工作。在具體實施改革創新時，還能忍受改革的“陣痛”，堅定改革必勝的信念，把創新堅持下去。
本文只是從戰略管理、組織結構、人力資源、企業文化這四個方面來論述非公企業管理創新的優勢與不足，但非公企業在預算管理、流程管理、制度管理等方方面面，也有相當多的問題。成功的非公企業家，要敢于摒棄經驗主義，敢于自我否定，創建學習型組織，打好管理基礎，才有可能進行管理創新。
作者：馬瑞民 來源：中國管理傳播網 |
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