2006年2月，由北大縱橫管理咨詢公司主辦的縱橫主題沙龍-“企業文化筐有多大”在北京翠宮飯店舉行。沙龍就企業文化與戰略的關系進行了深入的研討。參加人員有：國資委監事會副主任熊夢、中改院民營經濟中心主任唐海濱、北京企業聯合會常務副會長沈德州、中國國機集團黨委工作部部長魏鋒、中航一集團企業文化部副部長董平分、新奧燃氣集團企業文化執行官洪艷輝、中國企業文化促進會副秘書長李笑天、中企聯企業管理宣傳委員會副秘書長祝慧燁、北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人王璞、高級專家合伙人陳江、企業文化咨詢中心總監文建波、中國管理咨詢網CEO李偉。
一、真的重視企業文化？
2005年是我國各級政府制定“十一五”發展規劃的一年。許多企業根據我國未來五年經濟發展趨勢，紛紛制定了企業的“十一五”發展規劃，雖然這些企業只是在八十年代改革開放后才成立起來的。筆者在大量的企業發展規劃報告和年度經營計劃中，發現企業文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造XX特色的企業文化”，“培養團隊精神”，“提高執行力”，這種典型的字句時常出現。
如果說有些企業家不懂企業文化，這可能是事實。然而，如果說不重視企業文化，大多數企業家可能不會承認這一點。誰不知道企業文化對企業發展起到積極的促進作用呢？不過，知道并不代表會行動。國資委官員、企業文化專家熊夢先生認為，企業文化是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。事實上，很多企業家是不要企業文化的。
行動源于觀念。這還是因為很多企業家將戰略與文化割裂起來，并沒有意識到對企業來說，企業文化占多少份量。讓我們先看下面的一項研究成果：
美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：
凡是重視企業文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。
再說一個中國的例子。爬雪山，過草地、行程萬里終達目的地的紅軍，是不是憑借巨大的財富、先進的武器，還是富裕的兵力成功的呢？如果不是，那是什么？缺少資金、技術、品牌和人才的中國企業，如何應對跨國企業未來五年的新一輪進攻呢？
在“十一五”規劃里，中國企業的戰略目標越來越大了：銷售收入超過多少多少億，行業排名要前幾名，成功進入某某領域，發展新的利潤增長點等等。看到這些報告內容，筆者一方面為企業家的雄心感到鼓舞，也深信企業家的非凡能力。然而，卻最不放心的是，這些企業能不能保持核心團隊不散？如何用一個信念引導員工？如何用企業價值觀去影響合作伙伴，去說服客戶？產品的優勢是暫時的，一兩個人才也不能左右全局。只有強大的信念掌握了團隊，才能形成強大的力量獲得客戶，讓競爭對手無可奈何。沒有文化支撐的戰略規劃將實施不下去。
二、企業文化在實現“十一五”規劃中的幾個具體作用
就眾多的企業“十一五”規劃報告，筆者發現，企業文化在下列方面有直接的作用：
（一）加快實現企業目標
案例一：在某企業的“十一五”規劃中，明確規定了加強管理，創建一流企業的目標。這家企業的產品很有競爭力，企業盈利狀況也不錯，未來似乎也沒有太大的挑戰。然而，企業的決策層總覺得似乎少點什么，管理水平不夠，人員素質不高，總之不能用準確的語言來表達企業的不足。
一流企業，經常出現中很多中國企業的報告里。然而，一流企業的標準什么，眾說紛紜，莫衷一是。不過，一流企業一定有一流的文化，這倒是能夠達成共識的。對于很多企業來說，在“十一五”期間，加強企業文化建設，不失為創建一流企業的捷徑。
新奧燃氣集團企業文化執行官洪艷輝認為，新奧集團是文化決定戰略，文化影響戰略目標。但在戰略實施和落地的不同階段，文化又是服務于戰略的。
（二）培養核心競爭力
案例二：對一家初創的高科技企業來說，錢多不是核心競爭力，一兩個頂尖人才也不是競爭力。最重要的，筆者認為首先是企業愿景，在創業階段，在困難時間，去激勵團隊。第二，要以人為本，尊重員工，因為高科技企業的最重要資產就是團隊。第三，要培養創新的氛圍，使企業技術不斷更新換代，不致落后。第四，要鼓勵開拓，因為企業需要成長。
2005年，中國企業在那些管理實踐有所突破？《世界經理人》給出了答案，其中之一，就是市場導向的企業文化。筆者在搜集資料時也發現，也是非常多的類似文章題目，將企業文化與核心競爭力放在一起。沒有企業文化，企業競爭力不過是一時花開，早晚必敗。
中航一集團企業文化部副部長董平分講了一個例子：他們的一家下屬企業平時不注意企業文化，不注意企業形象展示，給來考察的外商留下了非常不好的印象，丟失的訂單。良好的企業文化能增加企業競爭力，反過來，沒有系統的企業文化會直接影響企業的優勢。
（三）讓收購成功
案例三：一家大型的國有紡織企業在進入童裝市場時，面臨兩條路的選擇：一是收購一家現成的民營企業，另外就是自己建立工廠、品牌和分銷網絡。當時，被收購的這家企業規模還不是很大，但是老板非常優秀。這家國企領導最終決定自己行事。然而，五年過去了。這家民營企業取得了飛速的發展，成為行業的領先企業。而這家國企最終不得不宣布停止童裝的生產。幾年后，有人后悔地說，當時如果能夠收購這家民營企業，也許會給企業帶來巨大的收益。然而，也有人說，即使是真的收購成功，這家國有企業領導的思維方式和行事風格也會將這家民營企業的老板趕走，最終結果不可預知。
在眾多的企業“十一五”規劃中，明確了收購與兼并將成為企業成長的最重要手段之一。畢竟，競爭不允許企業有太多的時間去自己實踐。即使最優秀的企業，包括萬科、聯想、海爾在內，都加大了并購的步伐，甚至去并購國外企業。企業的合并是管理的合并，觀念的合并，文化的合并，中國文化對歐美文化，對日本文化，對韓國文化的合并。無論如何，其中的巨大風險讓中國企業只能選擇贏。否則，有些收購對企業來說是如鯁在喉，進退兩難。而只有強大的文化體系，就如同巨噬細胞一樣，迅速地將被收剛購企業消化吸收，形成一體，使企業健康成長。
（四）讓人才進而不失
案例四：一家企業面向未來制訂了宏偉的計劃，這必要導致要優化人才結構，大量地引進人才。然而，行業的競爭導致人才極為短缺，行業相互挖角，人才流動頻繁。往往由于人的問題，導致企業的業務發展受到很大影響。如何吸引人才而不流失。王石在他的自傳里給出了答案。是萬科的文化，甚至使萬科的人不適合企業企業而不得不再次回到萬科。
“二十一世紀最重要的是什么？人才。”葛優在《天下無賊》里說出了企業實現“十一五”規劃的又一重要因素。
北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人王璞認為，北大縱橫擁有30名以上的合伙人，如果僅僅以利益來維系這個團隊，就是造成不斷地內部的矛盾和沖突，甚至會有些人為利益而流失。但正是由于把企業文化放在很高的位置，使大家真正喜歡這項事業而不愿意去其他企業，甚至一些流失的人因不適應外部單位又回來了。
企業家如果忙起來不要企業文化，就是不要優秀骨干。因為你不能只給他們任務和薪酬，要給他們其他企業所沒有的東西。中國有句古話，人聚財聚，保持核心隊伍，企業戰略就實現了一半。
（五）給你的品牌加一絲亮色
案例五：一家企業的產品在市場上有很強的影響力。然而，這家企業不得不面臨國外品牌巨頭的壓力。雖然這些企業在廣告上增加了預算，然而效果并不傳真，甚至直接影響了企業的利潤。
品牌與企業文化是不可分割的。通過文化滲透到產品與服務中去，特別是做為本土企業對消費者的了解，增加對社會責任的復出，一定會加深消費者的印象，擴大市場份額。這一招，目前外企比國企和民營玩得更高，一會服務社區，一會強調環保，把自己的品牌形象樹立地高大深遠，讓國有企業和民營企業相形見拙。
三、“十一五”規劃目標-給企業文化一個目標
筆者在接觸一些企業時，也發現有些企業說要做企業文化方案，可它的問題是戰略發展問題，是組織結構問題。有些企業想用企業文化解決一些具體問題，還有的企業需要解決企業文化落地實施問題。
企業文化不像管理的其他方面，比如財務、生產管理，一接觸這些領域，都是一些明確的主題概念和具體的工具體系。企業文化一定從更高層次上，從哲學上進行分析，所以企業文化到底是什么，不同企業，不同層次，有不同理解。
因此，企業有必要在“十一五”期間，給企業文化立一個題。即使是你的企業文化體系已經很健全了。別忘了外部環境和競爭對手、包括企業內部資源和能力都在發生變化。
研究企業文化，不能葉公好龍，不能照抄照搬，不能遣詞造句，不能表面文章。要把企業文化建設當成投資，當作資產，當成任務，當成目標。如果你培養了核心競爭力，吸引并留住了人才，并能夠堅決地執行企業的決策，迅速地收購行業企業。那么，未來五年，在實現企業戰略方面，你的勝算就大多了。面對變幻莫測的未來，能夠做到的，加強企業文化無疑是最正確的事情之一。
作者：馬瑞民 來源：中國管理傳播網 |
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